Er zijn vanzelfsprekend heel veel manieren om een Organisatie resultaatgericht te maken, want dat hangt immers af van de uitgangssituatie. Waar het echt om gaat, is ervoor te zorgen dat iedereen van hoog tot laag in de organisatie eigen Doelen heeft om na te streven. Doelen die op een bepaalde manier goed met elkaar samenhangen. Door jaarlijks een set aan samenhangende doelen te behalen, worden door de organisatie uiteindelijk resultaten bereikt.

In het kader van de planning & controlcyclus ben ik als bestuurder begonnen om af te spreken dat iedereen doelgericht gaat werken. Dat betekent een afspraak dat ieder team drie doelen formuleert, iedere teamleider vijf doelen, ieder managementteamlid zeven doelen en tenslotte als organisatie, onder regie van de bestuurder,  totaal tien doelen.

Vervolgens is het belangrijk goed te kijken hoe die doelen worden geformuleerd. Dat betekent dat het aan formuleren van die doelen vormvoorwaarden worden gesteld. Voor mij zijn de vijf vormvoorwaarden vanuit de NLP het meest effectief gebleken. Dat zijn achtereenvolgend: Positief geformuleerd, Toetsbaar, binnen de Eigen Controle, beschreven Binnen een duidelijke context en Ecologisch verantwoord. Ik heb deze voorwaarden al eens beschreven in: Een concreet doel brengt in beweging. De praktijk laat zien dat het effectief formuleren van doelen heel moeilijk wordt gevonden. Het duurt een aantal jaren voordat binnen de organisatie gezegd kan worden dat meer dan 80% van de doelen aan de vormvoorwaarden voldoet.

Vaak worden te vage doelen geformuleerd op een te abstract niveau. Ook is het lastig de doelen zodanig te formuleren dat het sec binnen de eigen controle van bijvoorbeeld een team ligt, of van een teamleider. Er is een grote neiging doelen te formuleren in de trant van: Ik wil graag dat mijn relatie met mijn echtgenoot verbetert. Ook moet een doel positief geformuleerd worden. Stoppen met roken bijvoorbeeld is dus een goed doel. Iets niet doen, of anders doen, is dus geen goed doel. Vaak ook wordt uit de beschreven context niet duidelijk hoe het nu is en waar men bijvoorbeeld naartoe wil. Soms ook worden doelen beschreven, die voor sommigen binnen de organisatie niet goed uitpakken, kortom niet ecologisch verantwoord zijn. Maar door hier een aantal jaren voortdurend mee bezig te zijn, zo leert de ervaring, kan iedereen het leren. Belangrijk is in het begin vooral simpele doelen te formuleren. Streven naar eenvoud en simpelheid is aan te bevelen.

Samenhang verkrijgen tussen de doelen op operationeel, tactisch en strategisch niveau is geen sinecure maar wel noodzakelijk. Daarvoor is het belangrijk dat je als bestuurder een goede strategische focus aan weet te brengen, die voor iedere medewerker duidelijk  en begrijpelijk is, logisch is en ook grotendeels wordt gevoeld. Ook moet daarin duidelijk worden gemaakt, hoe iedereen daar zijn/haar eigen steentje aan kan bijdragen. Ook dit blijkt in de praktijk lastig. Hoe kan Een Organisatie in een sterk veranderende omgeving toch voor een aantal jaren een goede strategische focus aanbrengen? Hoe kun je er daarbij voor zorgen, dat deze strategische focus heel dichtbij de medewerkers staat? Het is de kunst van de bestuurder een proces van strategisch management in te richten met zo’n effectieve strategische focus als resultaat. Dat in het besef dat een goed proces soms nog belangrijker is dat het uiteindelijke resultaat. Want het uitvoeren van een strategie is nog ingewikkelder dan een strategie maken.

Tenslotte is het cruciaal om die doelen ook goed te meten in een beperkt aantal Key Performance Indicatoren (ook wel kritische prestatie indicatoren). Het gaat dan om een beperkte set van KPI’s die je als organisatie vaststelt voor een aantal jaren, die de essentie meten van de toegevoegde waarde van de strategie van de eigen organisatie. Goede KPI’s vinden blijkt erg lastig. Hoe kan je op een juiste manier de (toekomstige) prestaties van de meest kritische zorgprocessen periodiek meten. Iedere KPI moet een belangrijke impact hebben op de totale prestatie van de organisatie of van een organisatie onderdeel. Het is dus ook handig om samenhang te bereiken tussen KPI’s op het operationele, het tactische en het strategische niveau. Ook moeten KPI’s op ieder moment te meten zijn en ze zijn vaak niet financieel.

Conclusie: Een organisatie wordt resultaatgericht als deze een aantal jaren achtereen bezig is met het formuleren van samenhangende goed geformuleerde doelen op alle niveaus, met een scherp gefocuste strategie als basis, waarbij op ieder moment via structurele KPI’s (minimaal 3 jaar geldig) kan worden gemeten of en hoe op ieder niveau moet worden bijgestuurd. De overallbesturing van de organisatie moet effectieve bijsturing op ieder niveau mogelijk maken. En als aan bovenstaande voorwaarden is voldaan, zullen in resultaatgestuurde zorgorganisaties daar parallel aan mensen moeten werken, die vooral eerst goed kijken en echt luisteren, daarna gaan denken en vervolgens pas echt gaan doen. Een interessante opdracht voor iedere bestuurder in de komende jaren, zo lijkt me.