Les principes digitaux que Sont la méritocratie, la transparence et l’ouverture d’esprit doivent petit à petit s’introduire dans l’entreprise. Beaucoup de start-ups digitales transmettent ses valeurs et les transforment même en mécanisme de gestion interne. Par exemple, VALVE est une entreprise américaine de 300 employés, qui développe des softwares. Dans cette société, il n’y a pas de chef, quand un nouvel employé arrive, on lui donne un manuel, pour expliquer la singularité, la particularité de l’entreprise et on lui dit « ici, tu n’auras pas un poste à responsabilités, tu vas devoir trouver ton projet, ton équipe de voyage… Beaucoup ne terminent pas le voyage, mais ce qui le termine sont de vrais entrepreneurs dans l’entreprise, de vrais intra-entrepreneur. » Buffer est une entreprise américaine également, où les salaires et les comptes sont rendus publics, publiés sur leur blog. Automatic, l’entreprise de Worldpress compte 250 travailleurs répartis dans 37 pays du monde. Pour autant, ils organisent des visioconférences tous les vendredis pour que les employés puissent faire connaissance, discuter et confronter des idées ce qui permet de générer de l’innovation.

En 2017, lorsque les deux associés étaient au bord du gouffre financièrement, Nous Avons pris la décision de ne plus baisser la tête devant un client, ce fut le début d’un processus interne de transformation profonde et digitale. C’était une entreprise digitale vue de l’extérieur, mais pas innovante à l’intérieur. Nous avons donc décidé qu’il fallait commencer à appliquer ces nouveaux principes, cette autonomie des employés est devenue notre priorité. Parfois, je parle avec des directeurs, des CEO d’entreprise, sur le thème de l’autonomie, de la liberté, et c’est toujours la même chose « oui oui », ils sont tous d’accord… Mais au final, ils te prennent par la main, te guident vers ce que tu dois faire, les gens profitent. Cette façon de faire ne pouvait pas fonctionner dans cette entreprise, les savoirs étant également répartis dans les différents départements de l’entreprise. La direction devait déléguer, devait accorder sa confiance aux personnes qu’ils avaient recrutés.

Évidemment, « un grand pouvoir implique de grandes responsabilités » comme disait son père à Spiderman, non ? Dans cette entreprise, la méritocratie est radicale. Tous les travailleurs s’évaluent entre eux, la pression vient des pairs, pas de haut en bas. On pousse donc les collaborateurs à créer des liens, qui vont leur permettre de se faire accompagner par leurs pairs pour qu’ils sentent l’importance dans leur rôle quelques soit le métier. Quand quelqu’un n’est pas à la hauteur, on l’invite à partir. Pour être les 100 personnes qu’ils sont aujourd’hui, en 6 ans, ils ont engagé environ 300 personnes. Sur les 200 qui ne sont plus là, seulement 25 sont partis de leur plein gré. Mais le but ultime est de transformer ces principes digitaux en mécanismes concrets. Nous avons instauré le travail depuis chez soi, les gens ont une liberté totale dans ce type de travail, et ils le font avec beaucoup de responsabilité, ils s’organisent entre eux. Tout est basé sur la confiance. Nous n’avons pas d’horaires prédéfinis. Ils n’ont pas de nombre de jours de vacances limite. Cette liberté nous permet d’engager d’autant plus les collaborateurs, pour qu’ils partagent le projet d’entreprise et non pas seulement aller au travail le matin en se disant que c’est « alimentaire ».

Des valeurs comme la conversation, le partage des idées sont primordiales, tout le monde peut avoir de brillantes idées. Nous avons instauré une réunion, chaque vendredi matin à 9h, un petit déjeuné où un invité externe vient partager son expérience, sa Vision du Monde. Il est très mal vue de prendre d’autres rendez-vous de 9h30 à 10h30 le vendredi, ni pour des clients, ni avec des commerciaux, ni rien. J’aime beaucoup les gens qui me disent « quelle bonne idée ses réunions du vendredi matin », en réalité l’idée est médiocre. Ce qui représente un challenge, c’est de réussir à faire 300 réunions en 6 ans et que les employés de la société se sentent aussi concernés. Cet échange que représentent les déjeuners et qui en ressort est aussi accentué par le réseau social interne de l’entreprise. Les nouveaux arrivants sont souvent impressionnés qu’il y ait une conversation aussi ouverte, aussi honnête, où chacun puisse donner son avis et où chacun puisse dire à un directeur qui est là depuis 10 ans ou à n’importe qui, ce qu’il pense. Il n’y a pas de restrictions, pas de cultures de la peur.

Je sais que se développer n’est pas chose facile, ils sont en train de grossir, et nous avons déjà gagner 30%, et 4 nouveaux bureaux. Ils sont présents dans 3 pays et en pour-parler avec 2 nouveaux pays. Il va être difficile de maintenir cette culture lorsqu’ils auront beaucoup grossi, de maintenir ce type de leadership. Mais nous savons aussi une chose, il n’y a pas d’autre option, avec la digitalisation imposée aux entreprises, qu’une nouvelle forme de gestion. Les entreprises qui ne placent pas les hommes au centre de leur société, qui ne leur donne pas d’autonomie, de confiance, n’obtiendront pas la motivation suffisante pour suivre ce rythme d’innovation frénétique. On dit que l’une des premières causes de démission sont Les Mauvais Boss. Evidemment, les mauvais patrons sont une cause énorme de malheur au travail. Par conséquent, si la digitalisation comme nous l’avons vu, permet d’en finir avec les mauvais boss… Ceux qui sont des optimistes du digital comme moi, je crois que nous avons une raison de plus de continuer de l’être !

Dernier élément qu’il me semble important de préciser. Nous parlons énormément des liquidations d’entreprises dû aux mauvaises pratiques de paiements des clients ou encore à des causes conjoncturelles… Mais la vérité ne serait-elle pas qu’une entreprise sur 2 qui ferme ses portes est la suite directe d’une gestion par un ou des mauvais boss ?

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