昨天，有人给我看了，在华为内部论坛上的一篇文章，由一线工程师提出，最终抵达任正非处，并转发全公司的一篇反思文。

不得不说，这是非常非常有价值的一篇文章。

国内的企业报道，普遍是事后报道，习惯性的带着上帝视角，“哦，他这里错了”“哦，他们这里做了一个明智的决策”。要么高颂赞歌，要么一味贬低。

华为的这篇文章由一线提出，被最高总裁办转发，之后引起大量讨论，提供了非常宝贵的真实视角。

作为当事者，身处迷局之中如何破局，如何分清主次矛盾，才是最值得大家思考和学习的。

从中，你可以看见华为作为一个擅长打硬仗的企业，在云计算这一关键战役上，如何在迷雾中前进的。

1 概念多落地少

文章作者写得很用心，用了很多举例来证明一个事实，华为云在这几年的最大问题在于，概念提的过多，落地的少。

典型例子是文章中提到华为云旗舰大会Huawei Connect

比如这边Cloud BU公有云讲专属云，那边IT私有云讲FusionCloud……一个summit一会公有云角度讲一会私有云角度讲。举个很好玩的例子，这次2018 HC大会关于“混合云”，我就看到了各种宣传露出，“FusionBridge混合云”“FCS混合云”“华为AzureStack（微软）混合云”“华为FusionCube混合云”，蹭热点技术词汇也不带这样的，想把客户搞晕吗？软件就是软件，盒子设备就是盒子设备。就一个混合云搞出这么多概念，就不能统一规划，统一呈现，产品组合管理在哪里？具体混合了啥，提供的到底是什么具体能力？解决客户什么问题也讲不清楚

转自：转发《#华为云#听从你心，无问西东》及网友跟帖

“FusionBridge混合云”“FCS混合云”“华为AzureStack（微软）混合云”“华为FusionCube混合云”四个词，不要说客户，做技术的人应该也糊吧。

这么多技术名字和方向，再同一届大会出现，本身就是个问题。会非常混淆用户认知。

那么别家是怎么做的呢？比如前段时间腾讯云架构师任易说，腾讯云的优势就在于，能够连接人、连接事、连接物，然后举了长安汽车的案例。

具体做什么？将长安集团的三万名员工迁移到企业微信，可能说到这里大家觉得没什么东西，

后来任易说，通过企业微信，能帮长安汽车员工干这些，干那些。

以员工交通车为例，员工使用企业微信扫码乘车，司机可以在企业微信中实时了解乘车情况，后台可根据扫描数据生成报表，为排班提供决策支持。

长安汽车还用企业微信实现了企业内部与上下游供应链的管理，通过企业微信连接经销商，打通供应链上下游，就意味着所有的数据都通过格式化，通过微信经过企业微信传到业务系统里。据调查，1000多家经销商中的10000多个销售顾问都在使用企业微信，这是来自销售一线的实时反馈，这又是庞大的想象空间。

如果把500家企业（人）拉到一个群里，可能撮合多少生意上的合作？

你看，腾讯云没有给我找一大堆技术名词，也没有和我科普云计算趋势。

他讲的是看起来和云计算八竿子打不着的汽车行业。

但在他讲述的过程中，我反而清晰看到了云计算的具体运用场景。

不谈是否盈利，不谈开发成本，他至少给了我一个清晰直观的现成案例。

哦，在汽车行业这块，腾讯云确实用新的互联网技术，做了这么一个方案。

如果我是别的汽车制造商呢？如果我是和汽车类似的制造业呢？如果我是上下游的供应商呢？

什么叫打穿一个行业？这就是。

讲完了问题，再来看看原因

华为云出现这种概念多落地少的原因是什么？

文章作者认为是差在了落地生态，没有阿里云腾讯云等他们拟定的追赶目标丰富。

社区里高赞回复认为是执行力太强的副作用

许多员工认为华为的企业文化有点类似军队，强调纪律性，执行力。这一点帮助他们在以往的市场无往不利。但也导致了大家没有战略思维，都等着上层拍板。

我个人，认同后者的观点。

因为华为确实是以执行力强出名，尤其是这种“不惜一切代价完成任务”的习惯。

让大家即便在遭遇困境时，也很少去质疑任务本身。

在手机这样的存量战场，刺刀见血的肉搏战中，他们靠着这一点击败小米，蚕食三星，甚至挑战苹果。

但在云计算这样的新型战场时，靠的是思维能力，单单执行做硬件还行（所以你看华为他们做硬件、做盒子很厉害）。但云计算不是这样子的，缺乏战略方面的主动性，导致他们始终无法确定明确的长期方向，多次改弦易辙之下，大量云名词堆积。

2 把品牌宣传活成了段子手

文章里提到的第二个点，是在华为云的宣传上，出现了问题

典型例子是双11的活动

我发现华为云官网针对双11这种to C市场的购物节搞得花里胡哨，什么红包雨啊，送手机啊，甚至比阿里云搞得还High。你说，双11就是人家造的，淘宝天猫这种to C搞得特别High，没有问题。我就很好奇，to B市场也是这样玩的？我们有时候学习一些新玩法，互联网，且不可High过头了。我不觉得华为云的销售是靠双11这种购物节冲刺的。云关键的还是持续运营，to B也不是这种抢购剁手的玩法。好的产品，to B的大客户，难道还要抢什么“充值200送100”的购物券？

这个其实也是我一直想说的，似乎是杜蕾斯起的坏头。但凡遇见热点事件，都要跑来发个图，编个段子。

但杜蕾斯是大众向的日用品类，加上产品本地调性就是走的非严肃类型，变成段子手没什么问题。

很多公司，包括华为云也把自己活成段子手，其实是不太对的

至少，一个TOB业务，跑来给我搞转发抽奖送手机，我觉得。。。是有点突兀的

品牌官V，要么做专业的解惑科普，要么做品牌宣传，人云亦云的把自己搞成段子手，是有点问题的。

3 赛马机制不包治百病

第三点，文章作者是对华为云各个业务部争抢客户的问题有质疑，而我认为，这实际上，这个表象的背后，应该是长期以来赛马机制的一个疑问。

前两年，腾讯如日中天时，有人总结，这是因为他们内部的赛马机制搞的好。

你看，有QQ，人家别的团队还弄出了微信，第一个拿到了移动时代的船票

有工作室做英雄挑战，也有别的工作室做王者荣耀。最后内部竞赛胜出，吃下了市场。

连做吃鸡，人家也是同时几个工作室一起上做了好几个版本。保证鸡蛋永远在篮子里。

看起来，内部赛马机制似乎是一道万能药，能有效解决大公司内部懈怠问题。

但为什么很多公司不启用呢？在作者的反思中，我们看到了最直观的体现。

记得今年有一次参与一个北京的互联网客户的交流。这家客户每年在阿里云消费3000+万，觉得每年自己花这么多，是不是自己可以建一朵自己的云，想考虑下华为的云计算。结果我们公有云、私有云重复去了一大票人，超过十几个吧。客户核心的决策和技术层人员一共3名。最后一天时间，私有云团队这边给客户针对云的建设、管理，包括跟客户系统对接讨论了一整天。公有云团队也同样准备了IaaS、PaaS、安全、EI等扫盲类介绍，完全就是打了一天酱油。

一个业务，你来两波团队给我重复科普两遍，我是客户我也疯。

甚至这还不是最严重的，在下面别的员工回复中，我看见了更夸张的

业务之间不但存在重复，居然还会互相恶性竞争。你是客户，你会怎么看待这么一家公司？组织管理都出现了问题，还谈什么专业？

我始终认为，盲目赛马不可取，腾讯是TOC的产品，所以根据不同用户给予不同团队和产品，其实是打着吃掉各类细分市场的算盘。这个思路，也可以在大众日化产品的宝洁身上看见。

而华为云，做的是企业服务，这应该讲究的是一站式服务，这个时候你跑来搞赛马，我觉得就有点迷了。尤其在客户角度，会显的非常迷糊，感到你们不专业。

顺带我提一下~百度，这个毛病更突出

百家号，百度问答，百度知道居然是分开体系的，邀请我去百度问答，居然原来的百家号用不了，要新开一个账号注册。

其实新注册也没问题~

但是后台身份证又提示重复了~我当时就觉得

“这产品肯定活不了，你注册机制逻辑都没给我认真做”

大家去看网上的企业报道，尤其是BAT，华为这样级别的企业，普遍能感到一股扑面而来的鸡汤感，比如觉得他们目标明确，意志坚定，执行力强等等，仿佛成功唾手可得。

但实际上，仔细看这篇反思的文章，以及员工们的回复，你就会发现，即便是华为，在云计算这样一个非常明确的重点战场上，目前也是对未来的概念方向不太明确，甚至连组织方向都存在极大疑问的。

有人质疑，有人反思，还有更多的人则是一片迷茫

成功，从来没有故事里说的那么容易

作为时代的旁观者，我们总是能轻易得到各种结论，各种事后的分析，仿佛一切结论都来的如此应当。

只有真正置身于时代大潮，感受被洪流裹挟的力量，才会发现，很多时候，你往往连方向都难以分清。

点击原文链接查看反思文原文