1973年，麦克莱兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:(Testing for Competency RatherThan Intelligence)。文章指出:传统的智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就，这些测验对少数民族和妇女是不公平的，并且人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任力。确定胜任力的过程需要遵循两条基木原则:(1)能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准。(2）判断一项胜任力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。

基于麦克莱兰博士的胜任力理论，上世纪九十年代，管理学界开始发起的“胜任力运动”，把对于个人的评价从基于个人特征推向了基于组织绩效。单纯地对人的知识和技能进行评价已经失去了意义，而胜任力则有效地将个人知识和技能与组织的绩效和成功进行了连接。区别于普通的知识和技能，“胜任力”强调的是个人所具有的与组织目标和需求相匹配，并能导致高绩效的知识、技术、能力和其他特征。因此，胜任力更具有针对性，并且对组织的绩效具有更强的影响力和预测力。组织不应该盲目寻找或培养具有某些知识或技能的人，而应该专注于发展组织成员的胜任力。

美国项目管理协会（PMI）因此制定了第一个用来评价和发展项目工作者专业胜任力的全球性标准，即项目经理胜任力发展框架（PMCD）。区别于普通的知识和技能，项目经理胜任力（PMQ）强调的是个人所具有的与组织目标和需求相匹配，并能导致高绩效的知识、技术、能力和其他特征。因此，项目管理胜任力（PMQ）更具有针对性，并且对组织的绩效具有更强的影响力和预测力。

如何培养项目经理胜任力（PMQ）

鉴于专业化和胜任力的密切关系，要实现项目管理者的专业化，就必须培养项目管理者的胜任力。

高胜任力的项目管理者可以通过招聘与项目管理专业相关的高学历的专业人才来实现。项目管理的日益复杂，使得企业对于管理人员的学历有了更高的要求，因为接受过正规高等教育的项目管理者知识结构较为完善，学习能力也较强，能够很快适应不断变化的外部环境。

其实，招聘受过正规的高等教育的人才只是专业化的路径之一。项目管理工作有其特殊性，作为一个实务性很强的工作，如何结合工作实践提高自己的胜任力则是更为重要的问题，因此，对于项目管理者而言，在职培训则是另一条十分重要的培养胜任力的路径。基于胜任力模型设计的

培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培训的目的是增强项目管理人员取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。它分为五个步骤：评估、解释、计划、培训、再评估。

第一步：评估

要想使培训达到预期的效果，首先最重要的就是了解人力资源管理者的需求，对症下药，进行相应培训。这些评估项目一般采用测评（如项目经理胜任力PMQ测评）、问卷、图表等方式，加上计算机的辅助，通过对项目管理者各自已有胜任力的分析，得出胜任力报告。

第二步：解释

报告出来以后，每个人通过对图表的分析，了解真正的高胜任力的项目管理者的特征是什么。然后，每个人和其它人进行横向对比，明确自身的优势和劣势，选择适合自身的课程进行培训。

第三步：计划

得到专业的指导后，项目管理者应该根据自身情况开始制定计划。在基于过往表现、报告建议、个人价值观等的基础上，管理者应该制定一个为期6-12个月的计划并列出所期望达到的效果。定好计划后，管理者应该与专业人员或同事分享，以得到合理的建议。

第四、培训

在职培训的形式有很多种，包括脱产课程培训、与工作相关的项目管理培训等。项目管理者可以根据自己和企业的需求以及个人情况进行选择，经费和时间都是重要的辅助条件。

第五、再评估

怎样评估培训后的项目经理胜任力呢？有一种评价方法叫做价值增加标准，即项目管理者的胜任力高低通过他为企业增加的价值来评价，具体到操作层面就是通过其绩效来评价，项目管理者通过对公司业绩的影响，证明自己的胜任力。在此过程中，企业可能需要聘请专业的外部咨询机构，采用可信度和有效度较高的评测工具测评项目经理的PMQ（如砺志项目经理胜任力PMQ测评工具，能全面评测项目经理的胜任力，包括知识、绩效、软技能、意识和素质四个方面），并指导评价工作和后续发展工作的进行。