A nivel mundial, los call centers de éxito son aquellos que no sólo invierten en procesos y tecnología, sino sobre todo aquellos que invierte en su gente. Sin lugar a duda la gente es el alma de una organización y casi siempre son la respuesta al momento de resolver problemas de negocios.
La gente motivada ha de ser facultada y dotada de la tecnología necesaria para cumplir sus labores, pero ¿cómo puede un profesional de un call center explotar este potencial sin necesidad de que su organización siempre invierta millonadas en Tics? La respuesta estaría dada a un alto nivel de satisfacción laboral, que se manifiesta en el compromiso con la organización, lo cual es fundamental para fomentar niveles de rendimiento elevado y sostenible.
Para entender el impacto potencial para el desempeño del call center que puede tener la alineación de los objetivos de una organización con sus principios y prácticas, considere lo siguiente:
1. Alinear el propósito con los objetivos de negocios. Esto permite evaluar el desempeño de los agentes en función de la eficacia con la que atiendan a los clientes, en vez de la rapidez con que lo hagan. Se trata de un concepto que reconoce el valor que un agente puede aportar a la relación con el cliente y, en última instancia, al negocio.
2. Poner en claro las expectativas. Garantizar que los agentes estén desarrollando las actividades de una manera congruente con los objetivos de la organización. Por ejemplo, si la cortesía es un objetivo de la organización, los líderes de equipo deben comunicarlo claramente a los agentes. Si las actividades se aclaran mediante los resultados de un programa de monitoreo de calidad, el agente podría concentrarse más en el tiempo para atender una llamada o en el flujo de llamadas que en ser cortés al atender al cliente.
3. La alineación de los procesos con las necesidades de la organización y los productos y servicios que ofrece da lugar a competencia. Si se introducen nuevos productos sin capacitar adecuadamente a los agentes encargados de contestar preguntas en el call center, o sin proporcionarles información debidamente actualizada sobre los productos, la satisfacción del cliente será perjudicada. Si se introducen programas de venta adicional o venta cruzada en el call center sin tomar en cuenta el cambio en la dinámica entre agentes y clientes, los programas no tendrán éxito.
4. La retroalimentación debe concentrarse en los factores responsables de los indicadores, no en los indicadores por sí solos. Si se dice a los agentes que deben reducir los tiempos de atención, pero no se les enseña cómo hacerlo sin dañar la relación con el cliente, los indicadores quizá mejoren, pero no el resultado. La retroalimentación necesita ser oportuna para tener el impacto deseado. Si no es posible recordar un incidente, será difícil corregir la conducta en cuestión.
5. Es necesario brindar apoyo a través de las herramientas y recursos adecuados. Si la organización no cuenta con el personal adecuado para proporcionar recursos de escalación, el agente tendrá que mantener demasiado tiempo al cliente en la línea. Si no se cuenta con una infraestructura de apoyo, no habrá nadie disponible para resolver los problemas al momento de estos se presenten.
6. Los agentes en el call center deben ser recompensados, y las recompensas debe ser adecuadas para la actividad realizada. Si únicamente se recompensa a los agentes por lograr tiempos muy cortos en el manejo de las llamadas, pero no por brindar una experiencia positiva al cliente, y si se les castiga cuando cometen errores, sus esfuerzos no estarán enfocados en el cliente. Para que funcionen, los programas de recompensa deben estar adaptados a diferentes tipos de agentes. Algunos empleados valoran la flexibilidad, mientras que otros valoran las recompensas financieras, y otros más la posibilidad de ascender. Las recompensas más efectivas van ligadas a las expectativas. Si no existe congruencia entre recompensa y buen desempeño, no se logrará la conducta deseada.
Hay que tener en cuenta que el entorno comparativamente rutinario de un call center facilita más la implementación de estas prácticas que un ambiente más dinámico. Los call centers por lo general tienen niveles de satisfacción laboral menos que óptimos e índices de rotación relativamente altos. Por ello, no es de sorprender que raras ocasiones se alcance un máximo desempeño. Sin embargo, una vez que se introducen prácticas orientadas a lograr un alto rendimiento, por lo general y por experiencia estas prácticas tienen un impacto positivo profundo y evidente.
Fuentes:
Revista Mundo-ContactPrincipios y prácticas para un alto desempeño en el call center 1ª. de 2 partes. Julie Harter*
http://mundocontact.com/principios-y-practicas-para-un-alto-desempeno-en-el-call-center-1a-de-2-partes/
