Kryzys, jest najczęściej nieplanowanym zdarzeniem bądź ciągiem zdarzeń i procesów przebiegających w pewnym, określonym czasie.

Wpływa negatywnie na równowagę zachowań przedsiębiorstwa z otoczeniem oraz jego funkcjonowanie.

Powoduje, iż właściciel, menadżer czy osoba zarządzająca staje w trudnej Sytuacji i na nim spoczywa konieczność podejmowania trudnych i ryzykownych decyzji, które odnoszą się do sfery finansowej przedsiębiorstwa.

Efektem źle podejmowanych decyzji może być nawet utrata majątku wytworzonego w firmie.

Decyzje osoby zarządzającej dotyczą także sfery osobistej, a w szczególności zaangażowania się w realizację celów biznesowych przedsiębiorstwa czy projektów, które w warunkach Kryzysu muszą być zaniechane, bądź kończą się niepowodzeniem, powodując utratę pewności siebie, stres czy pogorszenie relacji z otoczeniem (bliższym jak i dalszym głownie poprzez utratę zaufania czy wiarygodności.

Sam kryzys możemy rozumieć jako sytuację, która zagraża realizacji celów firmy czy nawet jej istnieniu.

Dzieje się to przez wywoływanie stresu związanego z daną sytuacją, ograniczeniem czasu na podejmowanie decyzji, a także działa poprzez zaskoczenie osób odpowiedzialnych za zarządzanie firmą. Powoduje to presję, pod której wpływem zaczynamy podejmować nielogiczne i nieekonomiczne decyzje.

Kryzys, a sytuacja kryzysowa

Wiele osób uważa, że kryzys w firmie i sytuacja kryzysowa w przedsiębiorstwie to te same pojęcia.

Nie jest to prawdą, ponieważ sytuacja kryzysowa, w odróżnieniu od kryzysu dotyczy stanu, który jest wynikiem kształtowania się pewnych niekorzystnych dla nas zjawisk. Zjawiska te pojawiają się w czasie, który nie rodzi bezpośredniego zagrożenia istnieniu i rozwojowi przedsiębiorstwa, czyli pojawia się w najmniej oczekiwanym momencie, ale oznacza niesatysfakcjonującą ocenę jej działalności z punktu widzenia zmian które zachodzą w otoczeniu i/lub w stosunku do stanów przez naszą organizację pożądanych.

W związku z tym co zostało powiedziane kryzys jest, punktem kulminacyjnym sytuacji kryzysowej, niczym finał sezonu Twojego ulubionego serialu.

Często osoby zarządzające firmą wychodzą z założenia, że poważne kryzysy zdarzają się niezwykle rzadko i nie wymagają szczególnych metod postępowania, procedur i planów działania. A na sam kryzys reagują dopiero gdy się, gdy się pojawi.

To trochę jak z dziećmi i ich zabawami. Jeśli rodzic kupi im rolki, to najprawdopodobniej dziecko wywróci się pierwszego dnia i przysłowiowo pozdziera kolana.

Rodzic wtedy oczyści ranę i przyklei plasterek.

Następnego dnia sytuacja się powtórzy i rodzic zrobi to samo.

A tak na prawdę to powinien kupić dziecku ochraniacze na kolana.

Także w tym przypadku powinniśmy również zwalczać źródło problemu, nie natomiast skutki. Ponieważ jest to praca tylko powierzchowna.

W tym kontekście rodzi się pytanie czy menedżerowie i przedsiębiorcy są wstanie sprostać wyzwaniom, jakie niesie za sobą zarządzanie kryzysowe, którego sedno dotyczy zarządzania organizacją w sytuacji nieposiadania wszystkich niezbędnych zasobów i mając na uwadze grę o wysoką stawkę.

Ponieważ każda sytuacja kryzysowa jest inna i inny ma wpływ na podmiot który jej doznaje to właśnie dlatego też każda powinna być traktowana indywidualnie.

Nie ma gotowych rozwiązań tych samych dla każdego, ale przez analizę sytuacji kryzysowych, symulacje oraz doświadczenia które wynika z przebytych kryzysów, można nabyć umiejętności pozwalające skutecznie określać symptomy kryzysu. Dzięki temu będziemy mogli podejmować efektywne działania zarządcze podczas trudnych sytuacji związanych z kryzysem.

Źródła sytuacji kryzysowych

Źródeł sytuacji kryzysowej poszukiwać możemy:

• we wnętrzu przedsiębiorstwa (czynniki endogeniczne), oraz
• w jego otoczeniu zarówno bliskim jak i dalszym(czynniki egzogeniczne).

Często kryzysy w obecnych czasach mają swoje źródła również poprzez wpływ czynników makroekonomicznych a także globalnych, na które pamiętajmy przedsiębiorstwo nie ma bezpośredniego wpływu a które, gdy wystąpią wpływają na działalność przedsiębiorstwa. Przykładem jet kryzys związany z corona virusem COVID 19.

Nikt nie był na niego przygotowany.

Bardzo ważne jest tutaj więc zdefiniowanie na co przedsiębiorstwo ma wpływ, a na jakie czynniki nie ma wpływu?

Moim celem na dziś jest ukazanie złożonej problematyki zarządzania sytuacją kryzysową w organizacji, przy uwzględnieniu faktu, iż sytuacja kryzysowa jest ściśle powiązana z każdym działaniem przedsiębiorstwa.

Celem związanym z tym co było przed chwilą powiedziane, będzie znalezienie odpowiedzi na pytania:

• czy sytuacją kryzysową można w ogóle zarządzać?
• jak to najlepiej zrobić?
• kto i w jaki sposób powinien to zrobić?
• jak się do niej przygotować?

Rozpoznawanie sytuacji kryzysowej

Aby rozpoznać sytuację kryzysową musimy rozpoznać od zidentyfikowania źródeł kryzysu (wewnętrznych i zewnętrznych), a następnie symptomów kryzysu, które przekroczyły dozwolony przez nas poziom ryzyka.

Dla przykładu jako źródło kryzysu w sytuacji z jaką mamy do czynienia z koronawirus COVID-19, możemy powiedzieć, że to właśnie on jest źródłem, ale nie tylko to mam na myśli.

W obecnej sytuacji musimy się skupić dokładniej na źródłach wewnętrznych i zewnętrznych.

Prawdziwym problemem może być na przykład utrata klientów, która może być spowodowana covid-19. Dzięki właściwemu określeniu wszystkich źródeł i efektów będziemy wiedzieć co trzeba zrobić.

Gdybyśmy pozostali przy obecnym stanie, że jedynym źródłem kryzysu jest właśnie koronawirus to możemy wyciągnąć błędne wnioski, że dopóki wirus jest obecny to nie możemy zarabiać na swojej działalności. co jak już powiedziałem jest błędne.

W momencie gdy z powierzchownych źródeł kryzysu wejdziemy głębiej zobaczymy inne możliwości.

Bo jeżeli źródłem kryzysu jest coronawirus to nie możemy nic zrobić, ale jeżeli na przykład źródłem kryzysu jest zmniejszenie częstotliwości kupowania przez określone grupy klientów od Ciebie to już wiesz z czym masz walczyć.

Czynnikami wywołującymi kryzys są konkretne zdarzenia zakłócające realizację zadań.

Aby zobrazować Wam to o czym powiedziałem zobaczcie pewien schemat:

Pierwsze informacje o sytuacji kryzysowej, jeszcze niejasne, mogą zostać zidentyfikowane w przypadku odpowiednich działań w sferze kontroli i monitoringu. Mowa tu o kontroli i monitoringu zadań i procesów oraz odpowiedniego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem.

Ze względu na miejsce powstawania gdzie rodzi się kryzys w firmie, możemy wyróżnić:

• kryzysy powstałe w obszarze zarządzania,
• kryzysy powstałe w zakresie zarządzania ludźmi,
• kryzysy powstałe w obszarze sprzedaży,
• kryzysy powstałe w obszarze organizacji,
• kryzysy powstałe w produkcji,
• kryzysy powstałe w logistyce i zaopatrzeniu,
• kryzysy powstałe w obszarze badań i rozwoju,
• kryzysy powstałe w zakresie inwestycji,
• kryzysy powstałe w obszarze finansów, kontrolingu i planowania.

Objawami, czyli symptomami kryzysu są zarówno aspekty finansowe:

• spadek zyskowności,
• wzrost zadłużenia,
• utrata płynności,
• trudności w finansowaniu bieżącej i rozwojowej działalności

Jak i aspekty poza finansowe:

• nieracjonalność w zachowaniu pracowników,
• konflikty wewnątrzorganizacyjne,
• lęk,
• opór przed zmianami,
• kryzys środków i metod działania,
• napięcie,
• walka o władzę,
• podważanie autorytetu kierownictwa.

Trzeba również pamiętać o różnorodności sytuacji kryzysowych, które można podzielić w zależności od przyjętego kryterium:

• według tempa i czasu trwania kryzysu (nagły i przewlekły),
• według miejsca,
• przyczyny kryzysu (wewnętrzny i zewnętrzny),
• według skutków kryzysów (destrukcyjny i twórczy),
• według przyczyn kryzysów (rzeczywisty i wirtualny).

Przyczyny kryzysu, wewnętrzne i zewnętrzne

Przyczyny kryzysu pojawiają się zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa (czynniki endogeniczne), jak i jego otoczeniu (czynniki egzogeniczne).

Generalizując mogę powiedzieć, że wszelkie negatywne zjawiska dla organizacji, bez względu na obszar, którego dotyczą mogą stanowić pewną przyczynę.

Wewnętrzne przyczyny kryzysu

Na przykład, przyczynami kryzysu w sferze zarządzania przedsiębiorstwem mogą być:

• niejasna polityka przedsiębiorstwa,
• błędne lub nieostre cele firmy,
• braki w organizacji zarządzania,
• trwałe trzymanie się wypróbowanych recept na sukces,
• duża fluktuacja kadry kierowniczej,
• zły styl zarządzania.

Bardzo interesująco przedstawia to dr hab. inż. prof. PŁ Agnieszka Zakrzewska-Bielawska.

Według opracowania możemy poszukiwać przyczyn kryzysów wewnątrzorganizacyjnych w:

• strategii przedsiębiorstwa,
• w odniesieniu do pracowników,
• sytuacji finansowej przedsiębiorstwa,
• rozwiązań w sferze struktur organizacyjnych, oraz stosowanej technice.

Zewnętrzne przyczyny kryzysu

Przyczyny kryzysu pochodzące z zewnątrz wynikają najczęściej ze zmienności otoczenia, które determinuje warunki funkcjonowania podmiotów gospodarczych.

Poniżej przedstawiam najważniejsze zewnętrzne czynniki przyczyniające się do powstania kryzysu.

Przebieg sytuacji kryzysowej

Jeśli wiesz jak wygląda wykres cyklu życia produktu to identyfikując kryzys na podstawie opisu faz cyklu przebiegu sytuacji kryzowej, dostrzeżesz pewne podobieństwa.

Przebieg sytuacji kryzysowej obejmuje:

• pojawienie się kryzysu,
• jego rozwój,
• a następnie zanik.

Fazy cyklu kryzysowego obejmują:

• symptomy kryzysu (oznaki, przejawy kryzysu),
• eskalację kończąca się przesileniem,
• deeskalację, kończącą kryzys w momencie osiągnięcia nowego poziomu stabilizacji

Sytuacja kryzysowa przebiega zaczynając od stabilizacji poprzez eskalację, przesilenie i deeskalację.

To co może nas informować o pojawiającym się zagrożeniu są symptomy (oznaki, przejawy kryzysu).

Na tym poziomie zazwyczaj standardowe procedury reagowania wystarczają do opanowania sytuacji.

Poprzez monitorowanie sytuacji można na bieżąco kontrolować jej rozwój i podejmować działania by nie dopuścić do przekroczenia standardów.

Jeżeli krzywa kryzysu przekracza poziom standardu, czyli granice zdarzeń dopuszczalnych lub akceptowalnych to oznacza to sytuację kryzysową.

W momencie pojawienia się pierwszych symptomów sytuacji kryzysowej powinniśmy szukać możliwych rozwiązań. W przypadku kiedy działania takie nie zostaną podjęte, już na tym etapie może dojść do rozwoju sytuacji kryzysowej.

W obszarze konfrontacji następuje rozwój sytuacji kryzysowej.

W fazie eskalacji zagrożenia pojawia się konieczność walki z przyczynami, z czynnikami rażącymi (atakującymi) i skutkami zagrożenia.

W fazie deeskalacji kryzysu najbardziej istotnymi działaniami są wypracowanie i organizacja procesu redukcji skutków zagrożenia.

Jak zarządzać podczas kryzysu. Proces krok-po-kroku

Najczęściej wyróżnia się cztery typy zarządzania kryzysowego:

1. strategiczne zarządzanie kryzysowe wymaga reorientacji strategii firmy (zaniechania inwestycji, konsolidacji, dywersyfikacji),
2. operacyjne zarządzanie kryzysowe, żądanie rozwiązania problemów sprzedaży i produkcji poprzez zwiększenie wydajności, zredukowanie kosztów, reklamę,
3. finansowe zarządzanie kryzysowe, pożądane przedsięwzięcia finansowe (tworzenie mostów umożliwiających płynność kapitałów, restrukturyzacja finansowa),
4. zarządzanie kryzysowe w warunkach niewypłacalności, ochrona firmy poprzez zakończony sukcesem układ z wierzycielami oraz zarządzanie masą upadłościową.

W ocenie skuteczności kampanii antykryzysowych warto wyróżnić przynajmniej cztery typowe scenariusze ratowania firmy:

• fiasko restrukturyzacji,
• przetrwanie w krótkim okresie,
• ratunek przed upadłością,
• trwałe uzdrowienie firmy

Mając na względzie, że współczesne przedsiębiorstwa narażone są na różnego rodzaju sytuacje kryzysowe, istotnego znaczenia nabiera umiejętność zarządzania sytuacją kryzysową.

Przedsiębiorstwa, które są bardziej świadome znaczenia sytuacji kryzysowej i ewentualnych jej skutków zazwyczaj podejmują szereg działań w ramach szeroko pojętego procesu zarządzania kryzysowego.

Zarządzanie kryzysowe jest procesem który ma na celu zapobieganie sytuacjom kryzysowym, ich eskalacji, redukuje wpływy kryzysu na zasoby i wartości, pozwala przejmować kontrolę nad przebiegiem kryzysu, minimalizować straty, przywracać stan stabilizacji.

Powyższe etapy porządkują działania i pozwalają na dostosowanie się do rozmaitych potencjalnych sytuacji kryzysowych mających miejsce w odniesieniu do firmy czy organizacji funkcjonujących w różnych branżach.

Etap stabilizacji

W procesie zarządzania kryzysowego ważną rolę odgrywa etap stabilizacji.

Dotyczy on cyklu działań które mają miejsce przed wystąpieniem sytuacji kryzysowej, czyli fazy zapobiegania i przygotowania.

W momencie pojawienia się kryzysu następuje faza reagowania, natomiast po kryzysie faza odbudowy.

Zadania które musimy zrealizować w poszczególnych fazach obejmują w szczególności:

Faza zapobiegania

W fazie zapobiegania realizowane są zadania, których celem jest redukcja lub wyeliminowanie możliwości wystąpienia zagrożeń i ich skutków.

Działania te polegają na analizie zagrożeń, prognozowaniu, planowaniu strategicznym.

Aby zidentyfikować ryzyko musimy wziąć pod uwagę wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania organizacji. Na przykład ryzyko związane z klientem, dostawcą, klientem klienta, lub interesariuszami, zobacz wcześniej omówione przykłady i grafiki z tego wpisu).

Aby zidentyfikować ryzyko musimy posłużyć się:

• zdrowym rozsądkiem,
• gotowymi modelami ryzyka występującego w danej branży,
• doświadczeniem,
• analizą SWOT,
• burzą mózgów,
• wywiadami ankietami warsztatami badaniami wypadków
• audytami i kontrolami
• analiza typów sytuacji kryzysowej, które potencjalnie mogą stanowić zagrożenie dla przedsiębiorstwa
• symulacje
• scenariusze
• prognozy
• drzewo decyzyjne
• analiza profilowa
• katalog czynników ryzyka
• opisowa ocena ryzyka

Poza tym bierzemy pod uwagę przegląd aktualności identyfikacji stron zainteresowanych, ich potrzeb i oczekiwań, oraz identyfikację nowych lub zmiennych czynników ryzyka i szans.

Faza przygotowawcza

W fazie przygotowania ma miejsce prognoza skutków potencjalnych zagrożeń oraz gromadzenie maksymalnej ilości sił i środków niezbędnych w czasie zaistnienia kryzysu.

Działania realizowane w tym kroku obejmują głównie opracowanie planów zarządzania kryzysowego, planów operacyjnych, sposobów podejmowania decyzji, tworzenie baz danych, powołanie zespołu kryzysowego, jak i szkolenia.

Szczegółowe działania to:

• ustalenie listy typów sytuacji kryzysowych,
• opracowanie ogólnych wytycznych i procedur zarządczych – uniwersalnych dla wszystkich sytuacji kryzysowych,
• przygotowanie scenariuszy sytuacji kryzysowych jaki przeprowadzenie szkoleń zarówno dla osób wchodzących w skład komórek działania przeciwkryzysowemu (symulacje kryzysów, treningi medialne) oraz dla pozostałych osób odnośnie ogólnych zasad zachowania się w sytuacji kryzysowej.

W przypadku sytuacji określanej jako kryzys w firmie wywołany przez koronawirus, do zadan zespołu kryzysowego wchodzić mogą:

• Wskazanie jasnych ról, odpowiedzialności i celów.
• Ustalenie częstotliwości spotkań i sposobów pracy.
• Ustanowienie strategii komunikacji oraz interakcji z interesariuszami.
• Używanie zatwierdzonych źródeł informacji, np. aby monitorować rozprzestrzenianie się wirusa i pojawiające się kolejne przypadki zachorowań.
• Ustanowienie mechanizmu zgłaszania incydentów.
• Identyfikacja kluczowych działań: np. restrykcje dot. podróży; zamknięcie biura / praca z domu; ograniczenia dot. spotkań / wdrożenie rozwiązań wirtualnych.
• Wdrożenie procesu szybkiego reagowania w przypadku zakażeń zidentyfikowanych w organizacji.
• Sprawdzenie infrastruktury technologicznej pod kątem obsługi operacji zdalnych.
• Sprawdzenie dostępności usług dostawców i ich odporności na kryzys.

Faza reagowania

W tym kroku podejmujemy działania polegające na uruchomieniu sił które mają uratować was przed klęską, tworzenie procedur i instrukcji przygotowanych planów, systemu ostrzegania, oraz alarmowania.

Celem tej fazy jest opanowanie źródeł kryzysu i ograniczenie szkód które może doznać nasza firma, czyli także zabezpieczenie bieżącej działalności przedsiębiorstwa i minimalizacja ewentualnych strat.

Faza odbudowy

W fazie odbudowy przeprowadzamy:

• działania, których celem jest odtwarzanie infrastruktury,
• przywrócenie jej pierwotnego charakteru, oraz
• jej umocnienie.

Na tym etapie ma miejsce szacowanie szkód, pomoc , uzupełnianie zapasów, opracowanie dalszych działań.

Celem odbudowy jest przywrócenie podstawowych funkcji przedsiębiorstwa i likwidacja pierwotnych skutków zagrożeń.

W ramach działań pokryzysowych następuje analiza każdego etapu sytuacji kryzysowej – omówienie słabych punktów, symptomów sytuacji kryzysowej, ocena podjętych działań w ramach zarządzania kryzowego oraz analiza działań, pod kątem ich kolejnego wykorzystania, a w szczególności opracowanie wniosków na przyszłość.

W ujęciu szczegółowym proces zarządzania sytuacją kryzysową obejmuje siedem etapów, począwszy od formalizacji celu, poprzez diagnozę,decydowanie, projektowanie aż do wdrożenia oraz kontroli i korekty.

Określając możliwie jak najlepszą drogę i kroki podczas tworzenia odpowiedniej struktury postępowania tworząc proces zarządzania sytuacją kryzysową sugeruję posłużyć się narzędziami analizy, drzewem decyzyjnym., a także cyklem Deminga.

W ujęciu graficznym może cały proces wyglądać mniej więcej tak:

Na jakie aspekty wpływa najczęściej kryzys w organizacji

Zasoby ludzkie. Cel: zapewnienie bezpiecznych warunków dla pracowników i ciągłości pracy

Pomocne pytania:

Czy istnieje plan działań uwzględniających zidentyfikowane ryzyka, wymagania prawne i regulacyjne?

Czy zostały zidentyfikowane projekty krytyczne i opracowane plany mitygacji ryzyka związanego z kluczowymi rolami?

Czy zostały zidentyfikowane obszary, w których ilość pracy spadnie lub wzrośnie z powodu kryzysu?

W jaki sposób można zapewnić elastyczne warunki pracy w przypadku ograniczenia działalności i czy istnieje niezbędna do tego infrastruktura, w tym dla pracy zdalnej?

Czy podjęto działania w celu alokowania pracowników (inne prace, praca zdalne, alternatywne lokalizacje)?

Czy pozyskano zewnętrzne wsparcie (wykorzystanie zasobów doradców, np. w obszarach PMO i obsługa sztabów kryzysowych, IT i cyberbezpieczeństwo, funkcje prawne, księgowość, finanse, compliance, audyt wewnętrzny) do obsługi krytycznych procesów?

Łańcuch dostaw. Cel: zmiana trasy łańcucha dostaw, opóźnienia, spory i wpływ na klientów

Pomocne pytania:

Czy na bazie współpracy z kluczowymi stronami trzecimi, zostało zapewnione, że będą one w stanie nadal zapewniać pożądany poziom usług w nadchodzącym okresie?

Czy monitorowane są trendy ekspozycji na zagrożenie i ograniczenia w swoim łańcuchu dostaw?

Czy została przeprowadzona ocena ryzyka operacyjnego i został oceniony wpływ zakłóceń na kluczowe funkcje biznesowe?

Czy jest pełna widoczność kluczowych części łańcucha dostaw i danych, aby właściwie ocenić potencjalne szkody i stworzyć natychmiastowe plany działania?

Czy została przeprowadzona ocena ryzyka na wszystkich poziomach łańcucha dostaw?

Czy zostały ocenione strategie wykorzystania alternatywnych źródeł zaopatrzenia i alternatywnych ścieżek przepływu towarów?

Czy jest opracowana strategia komunikacji dla kluczowych interesariuszy łańcucha dostaw?

Czy zostały przeprowadzone ćwiczenia planowania scenariuszy, w tym scenariusza najbardziej negatywnego, w celu zrozumienia implikacji operacyjnych, zarówno finansowych, jak i niefinansowych w różnych scenariuszach?

Czy została przeprowadzona ocena ryzyka na wszystkich poziomach łańcucha dostaw?

Czy dotychczasowi dostawcy będą w stanie kontynuować współpracę?

Obrona przychodów. Cel: problemy z przepływami pieniężnymi i zobowiązaniami

Pomocne pytania:

Czy dobrze rozumiemy, w jaki sposób kryzys może wpłynąć na zapotrzebowanie na nasze produkty oraz na potencjalne dostawy produktów?

W przypadku sprzedaży bezpośredniej: czy mamy opracowany sposób obsługi poszczególnych klientów w formie zdalnej?

Czy mamy dobre zrozumienie zmieniających się potrzeb i modeli zakupowych klientów w tym zmian spowodowanych ekspozycją na ryzyko?

Czy opracowane rozwiązania są nastawione na budowę długotrwałych i dobrych relacji z klientami z naciskiem na uczciwość handlową?

Czy w organizacji są wprowadzane innowacje i przeprowadzane inwestycje w dostępne kanały sprzedaży i produkty o wysokim potencjale sprzedaży?

Czy mamy opracowany plan komunikacji z klientami uwzględniający punkty wymienione powyżej?

Czy mamy opracowany plan działania w sytuacji pokryzysowej z nowym ułożeniem kanałów i odpowiednią troską o klientów?

Czy mamy przemyślane awaryjne modele cenowe uwzględniające ryzyko biznesowe (np. odroczenia płatności, etc.)

Czy mamy przemyślane awaryjne modyfikacje produktów (np. pod kątem opakowania i zapewnienia sterylności)

Czy mamy przemyślane awaryjne modele warunków transakcji (np. mniejsze partie zamówień, większa swoboda odwoływania, etc.) – szczególnie istotne pod kątem utrzymania strumienia przychodów bez wyzwalania fali odwołań/rezygnacji z zakupu.

Bezpieczeństwo. Cel: zmniejszona odporność kluczowych funkcji, bezpieczeństwo pracy zdalnej i odporność na incydenty bezpieczeństwa

Pomocne pytania:

Czy została uaktualniona analiza ryzyka dla zagrożeń cyberbezpieczeństwa i oceniony wpływ zmian w środowisku IT na podwyższone ryzyko cyberataku?

W jaki sposób oceniliśmy zabezpieczenia systemów IT i danych, w tym np. VPN, metody uwierzytelnienia, segmentację sieci i dostępu do zasobów, szyfrowanie danych?

Czy zostały opracowane i zakomunikowane zasady bezpieczeństwa pracy zdalnej?

Czy infrastruktura IT jest przygotowana na bezpieczny zwiększony zdalny dostęp dla pracowników?

W jaki sposób zapewniamy ciągłość działania zespołu bezpieczeństwa w przypadku niedostępności kluczowych członków zespołu?

W jaki sposób zwiększamy uwagę pracowników na ataki – np. e-maile ze złośliwym oprogramowaniem wykorzystujące sytuację kryzysową?

W jaki sposób proaktywnie zarządzamy incydentami – np. czy monitorujemy logi, punkty dostępowe oraz ruch sieciowy z punktów zdalnych pod kątem dużej ilości kopiowanych danych, podejrzanej lokalizacji, istnienia malware’u na komputerach?

Czy organizacja jest w stanie reagować i aktywnie rozwiązywać incydenty bezpieczeństwa?

Czy zostały określone zasady zgłaszania i eskalacji incydentów bezpieczeństwa?

Czy kierownictwo zostało przygotowane na wypadek incydentów bezpieczeństwa w zakresie komunikacji i zasad działania zespołu reagowania?

Koszty i płynność. Cel: pogorszenie sytuacji płynnościowej spółki – rosnące koszty i opóźnienia w płatnościach

Pomocne pytania:

Czy konieczna jest restrukturyzacja finansowa lub operacyjna firmy w celu zmniejszenia ryzyka i ochrony wartości?

Czy zostały zaktualizowane krótkoterminowe plany i prognozy kapitału obrotowego?

Czy zostały przeanalizowane umowy i warunki współpracy z dostawcami i klientami?

Jakie są możliwości upłynnienia wybranych pozaoperacyjnych aktywów?

Jakie są możliwości pozyskania i zakres rządowych funduszy ratunkowych? Jakie są jeszcze inne dostępne źródła pomocowego finansowania?

Czy został zaktualizowany biznes plan i finansowe prognozy długoterminowe?

Czy zostały podjęte działania oszacowania możliwości redukcji kosztów stałych?

Czy przygotowano analizę wrażliwości, modelowanie różnych scenariuszy sytuacji finansowej w tym scenariusza najgorszego (tzw. worst case scenario)?

Czy podjęto przygotowania do rozmów z obecnymi wierzycielami w zakresie warunków umów finansowania?

Prawo i regulacje. Cel: wyzwania dotyczące zgodności z przepisami w niektórych sektorach

Pomocne pytania:

Jakie klauzule umowne są dostępne dla organizacji jako klienta lub mogłyby zostać wykorzystane przeciwko organizacji jako dostawcy?

Jakie są dostępne klauzule umowne służące zawieszeniu, rozwiązaniu lub zmianie warunków dostawy (np. powołanie się na działanie siły wyższej, postanowienia dotyczące rozwiązania umowy i prawa do wkroczenia)?

Czy zostały rozważone potencjalne konsekwencje podatkowe i regulacyjne wynikające z przenoszenia ludzi do alternatywnych lokalizacji?

Czy zrobiona była analiza możliwych scenariuszy wynikających z pakietów pomocowych?

Czy wdrożono mechanizmy przeciwdziałania nadużyciom i wyłudzeniom majątku?

Czy została rozważona możliwość uzyskania ewentualnego odszkodowania lub kalkulacja utraconych przychodów w związku z brakiem realizowanych/zerwanych kontraktów lub przerwą w działaniu? W jakiej wysokości?

Sztuka adaptacji, czyli redefiniowanie strategii w warunkach kryzysu

Do głównych zadań kadry zarządzającej w warunkach kryzysu należy nie tylko wykorzystanie systemu wczesnego ostrzegania i szybkiego reagowania oraz przygotowanie programu działania antykryzysowego, ale również ciągła praca nad strategią.

Działania menedżerów w warunkach redefiniowania strategii powinny zmierzać do wyjaśnienia założeń strategii antykryzysowej, nowych celów przedsiębiorstwa, wizji, misji, i ich upowszechnienia wśród pracowników.

Obowiązkiem kierownictwa w ramach redefiniowania strategii w warunkach kryzysu jest:

• uporządkowanie sytuacji wewnątrz przedsiębiorstwa,
• tworzenie prognoz opartych o przyszłość,
• urealnienie celów,
• analizy i informacje rynkowe,-
• rzeczowe oszacowanie zasobów,
• optymalizacja zapasów,
• uwzględnienie zewnętrznych zagrożeń,
• przeprowadzenie konkretnych analiz.

Warianty wyjścia z kryzysu

Strategie:

• podporządkowania,
• wycofywania się,
• inwestowania i konsolidacji, ze względu na przyczyny kryzysu (związane z zarządzaniem firmą i zakresem,rodzajem prowadzonej działalności)
• oraz charakter działań antykryzysowych, czyli reaktywne likwidowanie skutków przeszłości, oraz proaktywne – antycypowanie przyszłości),

Strategie naprawcze w zależności od źródła kryzysu, tj.:

• stabilizacja kryzysu,
• przywództwo,
• wsparcie grup interesu,
• skupienie się na kwestiach strategicznych,
• zmiany organizacyjne,
• reorganizacja kluczowych procesów oraz
• restrukturyzacja finansowa.

strategie antykryzysowe obejmujące:

• dywersyfikację,
• alianse strategiczne,
• fuzje i joint venture oraz
• skuteczne zarządzanie.

podstawowe strategie antykryzysowe, a mianowicie:

• strategia sanacyjna,
• likwidacyjna,
• wzrostu
• upadłości.

Wydaje się, że najważniejszym czynnikiem powodzenia jest umiejętność dopasowania określonej strategii antykryzysowej do przyczyn wywołujących kryzys, jego objawów i stopnia nasilenia.

Ze względu na to, że każdy kryzys jest niepowtarzalny, nie ma dobrych recept na kryzys.

Punktem odniesienia przy redefiniowaniu strategii w warunkach kryzysu są cztery możliwe strategie będące połączeniem dwóch zmiennych, tj.: zakresu zarządzania kryzysowego (głęboki lub powierzchowny) i podejścia do kryzysu (postawa bierna lub aktywna)

Alternatywne strategie zarządzania kryzysowego wskazują zarówno na aktywność menedżerów w obszarze radzenia sobie z kryzysem jak i na zakres podejmowanych działań w sytuacji kryzysowej.

Stanowią podstawę do dokonywania zmian i wdrożenia koncepcji zarządzania zmianą w ramach nowej strategii zarządzania kryzysowego.

Podsumowanie

W warunkach ciągłych zmian rynkowych, oddziaływań procesu globalizacji każde przedsiębiorstwo narażone jest na sytuacje kryzysowe.

Źródła i przyczyny zjawisk kryzysowych mogą pochodzić z wnętrza przedsiębiorstwa jak i z jego otoczenia.

Kryzys w różnym stopniu oddziałuje na przedsiębiorstwo.

Część przedsiębiorstw kryzys dotyka bezpośrednio, powodując uciążliwe konsekwencje, na innych ma wpływ pośredni, a nieliczni nie odczuwają jego wpływu.

Kryzys powoduje, że przedsiębiorstwa bardziej zdają sobie sprawę z problemu niepewności, nieprzewidywalności i niestabilności koniunktury.

Przy czym wielkość i potencjał przedsiębiorstwa nie gwarantuje ochrony przed kryzysem.

Z uwagi na fakt, iż każdy kryzys jest zazwyczaj niepowtarzalny (tzw. czarny łabędź) ze względu na jego przyczyny i przebieg w odniesieniu do konkretnego przedsiębiorstwa, dlatego też trudno jest dysponować gotowymi rozwiązaniami.

Dlatego każde przedsiębiorstwo musi znaleźć sposób na wyjście z kryzysu.

Pomimo istniejących trudności menedżerowie muszą podejmować działania w obszarze zarządzania sytuacją kryzysową.

Czy da się przetrwać kryzys?

Odpowiedz będzie twierdząca w odniesieniu do tych przedsiębiorstw, które są bardziej świadome znaczenia sytuacji kryzysowej i ewentualnych jej skutków i które podejmują szereg działań w ramach szeroko pojętego procesu zarządzania kryzysowego.

Natomiast w odniesieniu do przedsiębiorstw nie przejawiających zbyt dużej aktywności czy nie radzących sobie z sytuacją kryzysową w odniesieniu do tych przedsiębiorstw niewłaściwe zarządzanie sytuacją kryzysową niesie za sobą negatywne skutki.

W procesie zarządzania sytuacją kryzową kluczowa rola przypada kadrom kierowniczym, od których wymaga się sprawnego i profesjonalnego podejmowania decyzji w celu przeciwdziałania sytuacjom kryzysowym oraz konieczności koncentracji wysiłków na wybranych priorytetach w celu przezwyciężenia i wyjścia z kryzysu oraz uniknięcia konsekwencji wystąpienie negatywnych zjawisk kryzysowych.

Jednak w praktyce pokonanie złożonych utrudnień i rozwiązanie najważniejszych problemów może znacznie przekraczać możliwości przedsiębiorstwa.

Oznaczać to może konieczność uzyskania pomocy od specjalistów z zewnątrz.

Efektywne zarządzanie sytuacją kryzysową wymaga zaangażowania specjalistów z różnych dziedzin, dostępu do wiedzy, kompetencji i zasobów istniejących wewnątrz przedsiębiorstwa jak i w jego otoczeniu.

A następnie skoordynowania zadań i procesów w czasie i przestrzeni.

Oznacza to potrzebę prowadzenia ciągłej analizy sytuacji problemowych.

Stwarza ona możliwość przewidzenia rozwoju sytuacji.

Przejawy zagrożenia kryzysem mogą mieć charakter:

• wymierny, wskaźnikowy – w tej kategorii można wyraźnie określić trend np.spadku sprzedaży czy utraty klientów,
• niewymierny, opisowy, intuicyjny – oparty na przypuszczeniach czy obserwacjach przejawów występujących w innych firmach.

O ile pierwsza grupa jest stosunkowo łatwa do identyfikacji przez monitorowanie i kontrolowanie danych charakteryzujących bieżącą działalność przedsiębiorstwa, o tyle druga grupa przejawów może być trudna do wyodrębnienia spośród nadmiaru informacji napływających zarówno z otoczenia przedsiębiorstwa, jaki z jego wnętrza. Mając powyższe na uwadze niezbędne jest reagowanie kryzysowe.

Celem reagowania kryzysowego jest:

• monitorowanie i szacowanie prawdopodobieństwa wystąpienia sytuacji kryzysowej,
• rozpoznawanie źródeł sytuacji kryzysowej,
• określanie kierunków rozwoju tej sytuacji,
• przygotowanie, odpowiednio do rozwoju sytuacji kryzysowej, niezbędnych do użycia sił i środków oraz warunków ich wykorzystania,
• realizacja zadań w czasie wykonywania akcji kryzysowej i kontroli ich wykonania.

W sytuacji kryzysowej należy otwarcie i jasno zdefiniować zaistniały problem oraz umożliwić współdziałanie wszystkich pracowników na różnych szczeblach zarządzania.

Zdecydowanie większe problemy w sytuacjach kryzysowych dotykają te przedsiębiorstwa, które nie podejmują działań na wypadek ewentualnych sytuacji kryzysowych oraz nie opracowują żadnych scenariuszy działania również tych firm, które w momencie pojawienia się pierwszych symptomów kryzysu odsuwają je od siebie.

Trwałe rozwiązywanie sytuacji problemowych wymaga opanowania zarządzania sytuacjami problemowymi.

Sprowadza się ona do wyszukiwani sytuacji rodzących konflikty, analizie tych sytuacji, ocenie ich potencjalnego wpływu na działalność organizacji, planowanie związanych z tym działań i sposobów odpowiedzi w celu osiągnięcia założonych celów.

Pogłębiająca się sytuacja kryzysowa może skutkować wyprzedażą zasobów przedsiębiorstwa czy w sytuacji dużego zadłużenia jego likwidacją.

Należy zauważyć, że zaistnienie kryzysu w organizacji najczęściej identyfikowane jest właśnie przez jego symptomy.

Jednakże postrzeganie kryzysu tylko przez pryzmat objawów i nie sięganie do źródeł (przyczyn) skutkuje często małą skutecznością działań antykryzysowych.

Niewłaściwa reakcja kadry zarządzającej na sytuację kryzysową, wyrażająca się w podejmowaniu błędnych decyzji jeszcze bardziej osłabia przedsiębiorstwo i potęguje eskalację kryzysu.

Tymczasem kryzys można wykorzystać do odnowienia przedsiębiorstwa, poprawy jego konkurencyjności oraz, jako okazję do rozwoju.

Istnieją, bowiem pewne prawidłowości w zarządzaniu umożliwiające pokonanie kryzysu.

Wśród nich najczęściej wymienia się:

• demonstrowanie woli i roli kierownictwa przedsiębiorstwa we wprowadzaniu zmian,
• jasne i precyzyjne wytyczne dla menedżerów wszystkich szczebli zarządzania,obejmujące m. in. określenie odpowiedzialności, efektów i harmonogramu zmian,decentralizację zarządzania, wypracowanie celów w dziedzinie planowania budżetu obejmującego całą organizację, a nie tylko jej części,
• wypracowanie zasad współpracy pomiędzy zespołem wdrażającym, a zarządem
• monitoring zmian, polegający na porównywaniu osiąganych efektów z planowanymi,
• pomoc doradczą dla menedżerów, wyrażającą się w stałych konsultacjach dla ludzi bezpośrednio wdrażających zmiany, pobudzającą kreatywność i innowacyjność,
• aktywizację działu personalnego w procesie działań antykryzysowych, stawianie na profesjonalizm i wykorzystanie istniejących możliwości na zewnątrz organizacji, zatrzymanie w firmie najlepszych kadr,
• włączenie do procesu przygotowywania zmian organów przedstawicielskich załogi,
• otwartą komunikację i rzetelną informację o wprowadzanych zmianach zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa.

Z przeprowadzonych rozważań nasuwa się wniosek, iż w zarządzaniu sytuacją kryzysową niezbędne są określone procedury postępowania, rozpoznanie przyczyn kryzysu oraz potencjalnych skutków.

Ponadto zapewnienie szybkiej reakcji neutralizującej negatywne skutki destrukcyjnego zjawiska, a także właściwy podział ról, zadań i kompetencji pozwala na efektywne działanie w sytuacjach kryzysowych.