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Lean na saúde: entrevista papo carreira com Pablo Quesado

Batemos um papo com Pablo Quesado, consultor médico na Fiocruz, Avaliador (ICQ – Health Services Accreditation) e Assinante FM2S, que nos contou sobre os benefícios de se aplicar o Lean na Saúde, bem como os principais desafios.

Como foi o início de sua carreira e de sua trajetória profissional, até os dias atuais?

Pablo Quesado: Eu resolvi trilhar aí o caminho da saúde com muito propósito, muitos sonhos e vontade de fazer a diferença na das pessoas, no cuidado. Fiz Medicina e durante a faculdade tive muitas vontades de fazer várias áreas, enfim. Acabei me apaixonando pela terapia intensiva, fiz formação. Sempre gostei muito dessa parte dos bastidores, do que temos atrás das cortinas. A carreira do médico que faz a terapia intensiva acaba sendo de muitos plantões. Acho que a Medicina não é diferente das outras carreiras; a Gente acaba se dedicando, mostrando resultados, e você acaba recebendo os convites para progredir na carreira. Fui médico diarista – aqui no Rio de Janeiro, a gente chama de rotina; e e fui rotina de CTI. Aí acabei tendo contato com outros setores, e fui aprendendo mais de como que a mágica acontecia ali por trás dos bastidores.

Eu gosto muito de pré-hospitalar, também. Então, paralelo com a carreira médica, de hospital, que é a minha grande paixão, também trabalhei com a parte pré-hospitalar de ambulância. Fui médico do Corpo de Bombeiros aqui do Rio de Janeiro. E aí fui trilhando a jornada de médico, rotina, diarista. Acabei assumindo uma chefia de um CTI e fiquei bastante tempo. Acabei aprendendo e correndo atrás. O CTI foi o meu pontapé inicial, pois coordenei uma emergência, um time de hospitalistas. Depois fui diretor médico de dois hospitais, em empresa multinacional. Foi quando resolvi dar um tempo na minha carreira para dar uma avaliada e aí foi quando surgiu a oportunidade, no advento da pandemia, de contribuir para o SUS. E com um projeto apaixonante, da Fundação Oswaldo Cruz e do Instituto Nacional de Infectologia. Foi feito um hospital, para o enfrentamento da pandemia, e eu considero esse o maior desafio da minha vida: fazer um hospital funcionar com todas as adversidades do momento e com todas as dificuldades da cadeia de suprimento, dos fornecedores. 

O desafio não acabou. Mas ao mesmo tempo, também, o projeto em que eu mais estive entregue de corpo e alma, porque não tinha outra chance a não ser dar certo.

E como a gente não faz nada sozinho, tem um time gigante de pessoas que foram envolvidas nesse projeto e a gente conseguiu minimamente responder às necessidades da população.

Junto com esse amadurecimento de carreira, cargos de liderança, vieram as capacitações. Como começaram?

Pablo Quesado: Dentre todos esses desafios, cito um, quando eu estava à frente da coordenação de uma emergência, de um hospital grande aqui no Rio de Janeiro. Eu era intensivista, me considerava um bom médico e achava que estava pronto para aquele desafio. E eu não sei se por azar, ou sorte, foi em 2009. Nós tivemos um surto de dengue, no verão, e um de H1N1, no inverno, no mesmo ano. A emergência que atendia por volta de 7, 9 mil atendimentos por mês, saltou pra 17 mil atendimentos. Eu achava que estava preparado para aquele desafio, já era bastante coisa, e aí, de repente, a gente tem um cenário que muda completamente. Duas epidemias no mesmo ano, elevando os atendimentos. Foi uma situação de crise, mas aproveitamos a crise para crescer. Então foi aí que eu fui buscar capacitação. Me senti completamente despreparado para gerenciar aqueles desafios e fui questionar: como organizamos fila? Como vou conseguir lidar com essa quantidade de atendimentos?

A primeira coisa que a gente pensa é: preciso de mais gente, mais consultório, mais tudo. É aquela fase de achar que a gente precisa de mais recurso, até que você se toca que não tem espaço para tudo. E aí você tem que buscar alternativas; foi aonde eu mergulhei um pouco mais no Lean. Comecei a estudar e que tinha solução, tinha gente que estudava isso. Fui ver como gerencia fila, como organiza sistema, como faz modificações, de forma com que a gente se organize, porque o tempo de espera na emergência era uma coisa absurda, de 7, 8 horas. Esse foi o meu contato com o Lean, por absoluta necessidade.

Meu primeiro curso foi o Yellow Belt. Busquei capacitação e era como se alguém falasse uma língua que fez todo o sentido pra mim. Eu falei, caramba, eu não vou resolver os problemas que eu tenho na minha gestão da emergência com o que eu sei. Então quando eu tomei conhecimento, vi que era isso que eu precisava. Antes disso, até tive algumas experiências, visitando hospitais, um famoso em São Paulo. Foi a primeira vez que eu ouvi falar em Lean, quando fazia terapia intensiva. Discutia um problema com o chefe do CTI desse hospital, e ele me deu uma resposta assim, “não, a gente também tinha esse problema aqui, mas levamos isso para o nosso grupo de trabalho e aí o engenheiro de produção, que trabalha com a gente…”; eu pensei: “oi? Engenheiro de produção, no hospital?”. Não fazia nenhum sentido, para mim, na época. Isso foi mais ou menos 2005, 2006. Mas em 2009, fiz o Yellow Belt e fez todo o sentido. Em seguida, estudei várias coisas, busquei na literatura, fui ler livros. E aí vieram as ferramentas digitais, principalmente no auge da pandemia. Eu fui trilhando esse caminho. 

 Como foi sua experiência com cursos online?

Pablo Quesado: Eu acho que todo mundo que tem mais ou menos a minha idade, por volta dos 45 anos, tem (ou tinha) um pouco de preconceito em relação essa coisa de fazer curso online. Assisti algumas coisas, vi que tinha muita coisa informativa. Eu acabava aprendendo e ia buscar nas fontes, livros, artigos… ia buscando. 

Em 2018, fiz meu primeiro curso na FM2S. Encontrei acho que por uma busca do Google. Tinha uns cursos grátis e acabei fazendo. Fez muito sentido. O primeiro foi o Lean Helthcare; gostei, fez sentido e fui aprofundando. Fiz o curso de 5S, também. Acho que todos os grátis da plataforma, da época, eu fiz. Fui ganhando confiança e desfazendo o meu preconceito em relação à questão do EaD.

E como foi sua experiência com o Green Belt?

Pablo Quesado: Eu tinha muita dúvida se eu ia fazer um Green Belt presencial ou online. Isso foi isso em 2019. Eu tive uma oportunidade de a FM2S fazer um curso aqui, no Rio de Janeiro, aos sábados. Era a oportunidade que eu precisava. Na época, eu juntei um grupo de amigos que trabalhavam juntos, foram 15, 20 pessoas, do mesmo hospital. E aí o que eu fiz? Até para acabar com esse preconceito, eu assisti todo o curso na plataforma online e, no sábado, tinha o presencial. Eu fiz comparando. E falei, “gente, não faz sentido preconceito nenhum”. Eu fazia os exercícios durante a semana, no online, e quando chegava na aula, eu aproveitava para tirar outras dúvidas. Ali foi o meu diferencial. Vi que não tinha muita dúvida entre fazer um ou outro. Dali, fui aprofundando para o Black Belt. Os cursos fizeram muito sentido para mim; eu virei fã da plataforma, porque me ajudou e me ajuda muito. No meu grupo de trabalho, temos o engenheiro de produção, o pessoal da TI, farmacêutica, enfermeiro, analista de processo… todos são assinantes e se capacitando.

Quais foram seus principais resultados, na prática, após essas capacitações?

Pablo Quesado: Meu foco estava na diminuição do tempo de espera, e deu certo. Houve uma redução bastante significativa no tempo de espera. E quando eu achei que eu tinha resolvido o problema, eu me deparei com outro paradigma; o problema mudou de lugar. A reclamação depois, era, “eu até sou atendido rápido, mas eu levo um tempão lá na emergência”. E aí fomos aprimorando. Tudo foi fundamental para o meu crescimento. E começamos a nos atentarmos aos fluxos; de pedidos de exame, o que demora mais? O que fazer primeiro? Antes, o paciente fazia as coisas ali, rapidinho, raio X, tomografia, mas ficava um tempão esperando o laboratório. E aí você vai vendo que é um organismo vivo; você não vai fazer a melhoria pontual num setor sem você trazer toda essa filosofia, essa forma de trabalho. Deve ser para todos os setores envolvidos no processo. E aí você vai crescendo e trabalhando para que realmente consiga fazer o a melhoria do todo.

Você mostra que, aos poucos, foi se aprofundando nas suas capacitações. O que você indica para uma pessoa, especificamente na área da Saúde, que quer se capacitar? Por onde começar?

Pablo Quesado: Para quem está no começo de carreira… o que fez diferença pra mim foi, na verdade, foi ter essa curiosidade de saber como as coisas funcionam. O time da Saúde tem uma característica de estar muito focado dentro dos seus processos ali específicos, de atendimento. O próprio médico, costuma ter um comportamento muito focado ali na atividade do atendimento e negligencia um pouco essa parte ao redor, de como as coisas funcionam. Então, algo que fez muita diferença pra mim no começo da carreira era isso, essa curiosidade de saber como as coisas funcionam. Como as pessoas enxergam o meu trabalho? Como isso é medido? Nesse começo, é importante levar em consideração esses aspectos. Abrevia o tempo que você vai levar para, de alguma forma, contribuir mais para o sistema. Se engajar, participar. 

Além disso, uma trilha de desenvolvimento, que foi montada pela FM2S, se tivesse isso naquela época, no momento em que eu estava ali, na gestão da crise, teria, sem dúvida, abreviado muito o meu tempo de busca. Uma trilha, independentemente de a pessoa querer trilhar o caminho da Qualidade ou não, são coisas que certamente tinham que ser ensinadas na escola, alfabetização. Independente de qual área a pessoa vai seguir, teria que ter uma ideia de 5S, as noções básicas ali; não tinha que ser restrito a quem vai para a Qualidade ou quem vai ser gestor. Essas são ferramentas que ajudam muito.

E para quem está em transição de carreira, para um cargo de liderança?

Pablo Quesado: Algo que faz muita diferença são habilidades e treinamentos, que precisamos desenvolver, relacionados à inteligência emocional. Temos que estar preparados para lidar com seres humanos de uma outra perspectiva; respeitando o limite de cada um, levando em consideração o fator humano dentro das relações, para o desenvolvimento das pessoas. Um bom líder é aquele que forma outros líderes, que ajuda a desenvolver outras pessoas. Hoje a gente tem acesso a muito conhecimento; um livro que me fez muita diferença é o “Pipeline de liderança” [de Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel]; acho que todo mundo que está nessa transição de carreira deve até ter ele ali na cabeceira para consultar. Para mim, fez muita diferença.

Quais foram suas principais dificuldades ao longo da trajetória profissional?

Pablo Quesado: Uma coisa marcante foi o desafio da emergência. Me trouxe muito crescimento profissional, porque a gente aprende e busca de acordo com a necessidade e dos problemas que enfrentamos. Eu acho que a gente coleciona perrengues ao longo da vida. Quem trabalha com saúde, não tem nada mais desafiador do que você trabalhar com turnos, em que a cada 12 horas, por exemplo, você troca todo mundo. Tem o turno do dia, o da noite, que chega com outro acesso; você não tem muito o convívio diário, com as lideranças. E tem o fim de semana, que também é uma outra questão. A saúde é um lugar perfeito para se passar perrengues, porque tem todas as condições mais adversas possíveis; você lida com o ser humano num momento de fragilidade. Quem trabalha com pediatria, tem o paciente, o familiar, e às vezes não é só um; tem o pai, a mãe, a avó, a tia… e todo mundo, muitas vezes, se desentendendo entre si no momento de crise… então, é o cenário perfeito para você ter perrengues. E uma das maiores dificuldades que você tem dentro da área da Saúde é trabalhar o engajamento. É um problema, de norte a sul do país. E falando do engajamento simples – de fazer com que, por exemplo, as pessoas entendam as instruções de trabalho, os POPs, as regras de funcionamento -, até um sentido mais lato sensu de engajamento, no sentido de a pessoa entender a missão daquele setor ou empresa. Independente de falarmos de experiência pública ou privada, porque o funcionamento e as motivações, na essência, são as mesmas ou bem próximas. Então, trabalhar o engajamento é uma coisa muito difícil, não dá resultado rápido; não passa pelo valor do salário que se paga. Muitos lugares, com salário bastante elevado, têm dificuldades grandes de engajamento. Outros, com salários menores, tem um nível de engajamento muito grande. Ele envolve clima, liderança, como a pessoa entende o seu papel dentro do setor. Então eu acho que o engajamento é uma grande dificuldade. E, complementando com a pergunta anterior, aí que a liderança tem o seu papel fundamental. Desenvolver pessoas, habilidades e propósitos tem a ver com engajar as pessoas. Elas terem o seu senso de propósito, saberem o impacto que o trabalho delas terá, na vida do outro, seja para um cliente interno ou externo, ou em outro setor. Então eu acho que esse é um desafio muito grande que, por mais que a gente tenha níveis de experiência diferentes, no começo ou numa carreira mais madura, existe muita dificuldade. Essa é uma das missões que todo mundo precisa ter dentro da saúde.

Como, em seu dia a dia, você conseguiu implantar o conhecimento na prática?

Pablo Quesado: Trabalhei em várias equipes e a conquista é, também, delas, que deu resultado. Mas, por exemplo, um caso interessante: uma das linhas de cuidado do hospital era a cirurgia bariátrica. Então a gente fazia uma quantidade grande de cirurgias bariátricas, e elas têm uma linha de cuidado bastante complexa, porque tem uma parte do atendimento que acontece ainda fora do hospital, com uma série de avaliações e acompanhamentos, além da parte hospitalar. que é a chegada no hospital e a realização da cirurgia. Depois, vamos para uma etapa do acompanhamento. Eu participei da parte da fase hospitalar. A gente tinha, por exemplo, um tempo médio de permanência de 3,5 dias. Então, o paciente internava; tínhamos a internação, ele fazia a cirurgia, passava no pós-operatório imediato. No segundo dia, se tivesse tudo bem, ele recebia alta. E aí a gente começou a discutir essa etapa do processo. Primeira pergunta: se o paciente fica 3 dias internado, por que o nosso tempo de permanência é 3,5? Não faz sentido, será que é complicação, ficar mais tempo? Fomos analisar os dados e vimos que tinha uma parcela dos pacientes que internavam no dia anterior. Pensamos: por que isso? Não faz sentido. Parece um desperdício sem sentido. E a gente foi conversar com a equipe médica para ver. De forma resumida, encontramos casos como: eu começo minha cirurgia 6 horas da manhã; o paciente, quando eu marco a primeira cirurgia, demora muito lá embaixo, a parte da burocracia, e a gente não consegue começar as 6, e aí vai atrasando. Temos uma meta aqui de operar tantos pacientes e, se o primeiro atrasar, a gente não consegue, porque toma a hora da cirurgia da outra equipe, e isso causa um mal-estar. Ou seja, era falta de eficiência de um processo de internação. Só por isso, tinha paciente internando de véspera. Então foi uma das coisas que a gente levantou. Então esse foi um foco de trabalho. Eram três equipes de cirurgia e começamos a levantar literatura, entender guidelines americanos, europeus, e notamos experiência de permanência menor. O paciente operava em um dia e tinha alta no dia seguinte. Levamos isso para a equipe e algumas pessoas levantaram o ponto de que, em outros países, havia nutricionista próxima ao paciente, que fazia toda a avaliação, um processo de dieta. Será que isso resolveria o problema? Ok, foi isso que fizemos. Colocamos uma nutricionista dedicada, uma copeira, e fomos mapeando o processo. A dieta teria que vir tanto depois da cirurgia, a equipe médica tem que receber feedback de que a dieta que foi proposta foi bem aceita, que não teve nenhum tipo de intercorrência, e as coisas foram caminhando. Ganhamos confiança da equipe e começamos a ter pacientes que o médico dizia que, se estivesse tudo bem, acertasse dieta, daria alta no dia seguinte da cirurgia. Vimos que a insegurança da equipe em relação aos processos, aos procedimentos, era um fator importante.

O resultado foi positivo, ter as pessoas por menos um dia no hospital, menos chances de complicação. A coisa foi acontecendo. Resolvemos o problema da burocracia, da internação; pedimos a senha antecipadamente ao convênio, pré-cadastramos, e funcionou quando tivemos a confiança da equipe. E os quartos acabavam ficando disponíveis para outros pacientes, de outras cirurgias. Depois fomos vendo que não precisava de uma nutricionista dedicada, exclusivamente. Era processo, né? Não eram pessoas; processos que precisavam ser ajustados, treinados e aprimorados. Quando implantamos isso com a equipe que estava mais engajada, fomos conversar com a outra equipe. E e esse fluxo de comunicação deu super certo. Esse foi um caso que, em um ano de trabalho e várias etapas, com fluxo de valor, melhora de processos, conseguimos diminuir esse tempo que girava em torno de 3,5. Ele passou para 3, abaixou pra 2,5, ficou em 2. E, em alguns casos, conseguíamos a alta do paciente até em um tempo menor. Foi um case de sucesso.

A consequência disso, em um hospital privado, taxa de utilização de centro cirúrgico, tempo médio de permanência, foi excelente. A gente pode olhar isso sobre vários aspectos, mas além da melhoria financeira, tivemos uma queda do número de complicações, porque o paciente ficou menos tempo ali. Houve um benefício fantástico para a saúde, para a recuperação do paciente.

Onde que você avalia que estamos hoje, na área da Saúde, e para onde devemos caminhar para melhorar a qualidade em ambientes hospitalares, de ambulatórios e laboratórios?

Eu acho que o momento da Saúde é esse que a gente está vivendo. O mercado de saúde está em plena transformação. Estamos na fase de transição, e é difícil dizermos quando essa fase começou e quando vai terminar, mas temos grandes desafios. Seja na medicina pública ou na privada, vivemos um momento de escassez de recurso. Quando eu falo escassez de recurso, na verdade é um esgotamento de um modelo. O modelo privado de saúde é um modelo que para o hospital ganhar, o plano tem que perder. E para o plano ganhar, o hospital tem que perder. Então assim, como todos os modelos ganha-perde, eles se esgotam. E estamos em transformação. Temos uma grande rede de hospitais adquirindo plano de saúde, ou seja, mudando o seu modelo, temos o mercado de startups, em plena ebulição, trazendo conceitos novos; a coordenação do cuidado, que até então era uma coisa do sistema público, agora invadiu o sistema de saúde privado… então é um mercado em plena transformação. E, como toda transformação, traz grandes oportunidades, – de negócio, para quem quer investir, e de crescimento, em quem pensa na parte de carreira.

Por exemplo, eu tenho, trabalhando na minha equipe, um engenheiro de produção que só trabalhou na saúde. Então você vê como essas coisas são plásticas. E eu acho que é um momento muito bom; a saúde, por si só, tem uma tradição de que os conceitos demoram muito para chegar até ela. E com o Lean Seis Sigma não foi diferente. Ele nasce na indústria, passa para a parte de serviço e a saúde fica como um dos últimos setores de serviço a receber os conceitos de Qualidade, melhoria de processos.

Eu sou muito otimista; eu acho que a transição que estamos vivendo é uma grande oportunidade para mudança, para melhoria e, como toda boa crise, traz oportunidade para sairmos melhor. Acho que as coisas tão caminhando, no sentido da melhoria. Com engajamento do paciente, com engajamento dos profissionais, que eu acho que é o o que todo mundo precisa. E que o mercado de saúde melhore para quem está trabalhando, para quem está sendo atendido, mas também melhore para quem paga. Temos que ter mais eficiência pra haja benefícios para todo mundo. Isso é um ganho para a sociedade, independentemente de ser um hospital, uma rede, um posto de saúde. É um ganho pra sociedade.

Leia mais:

  • Seis Sigma na área da Saúde: grande possibilidades
  • Estudo de caso: Lean Seis Sigma na área da saúde

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