Recent ben ik betrokken geweest bij een ongeval van een kitesurfer. Tijdens een strandwandeling passeerden we twee kitesurfers die hun wonderbaarlijke kapriolen maakten in de onstuimige zee. Maar al snel klopte er iets niet. Wat dat ‘iets’ was, kan ik alleen achteraf reconstrueren. De vlieger van één van acrobaten bleef laag hangen. De ander maakte minder kapriolen. De situatie werd pas duidelijk toen de surfer met zijn maat onder zijn arm zichtbaar en zijn paniek hoorbaar werd.

Wat doe je dan? Handelen. Helpen de mannen uit zee te krijgen en 112 bellen. Tijdens die actie deed de adrenaline en de intuïtie Zijn werk. Achteraf bedenk ik me hoe bestuurders en managers in de zorg in dergelijke ondoorzichtige probleemsituaties handelen. En wat bekend is over het in die hectische situaties ter plekke met een ‘koel hoofd’ sturen. Na enig speurwerk vind ik dat er een verschil blijkt te zijn tussen sturing op tactisch en strategisch niveau en de sturing in de ‘frontlijn’.

Bestuurlijke uitdagingen bij crisis
Het COT (Instituut voor Veiligheid- en Crisismanagement) heeft diverse incidenten en crises die met de directe patiëntenzorg te maken hebben geëvalueerd. Dan gaat het om branden van substantiële omvang, besmettingen en stroomstoringen tot de crisis rond het televisieprogramma over de eerste hulp in een academisch ziekenhuis. Het Cot onderscheidt 12 terugkerende bestuurlijke uitdagingen voor Crisismanagement in de zorg (*). Die uitdagingen zijn in 3 fasen te clusteren:

Vooraf
Een aantal uitdagingen zit in de sfeer van preventie of zaken die je vooraf kunt regelen: de basis moet op orde zijn (BHV e.d.); er is een heldere verdeling van verantwoordelijkheden die ervoor zorgt dat de bestuurder tijdig wordt geïnformeerd; de aansluiting bij crisismanagement van de overheid is mogelijk.

Het moment zelf
Andere uitdagingen zijn gekoppeld aan het crisismoment zelf: leiderschap tonen (lees: rust, houvast bieden en warmte); feiten in beeld zien te krijgen; zorgvuldig informeren van familieleden; zorgen voor communicatie intern en extern; bepalen hoe om te gaan met de privacy van betrokkenen (ook in de digitale tweet-wereld) en niet onbelangrijk: het realiseren van zorgcontinuïteit.

De nasleep
Tenslotte wijst het COT op het belang van het zorgvuldig omgaan met de onderzoeken (ter lering of strafrechtelijk) die bijna altijd volgen. Het COT adviseert om tijdig de interne en externe toezichthouder en de medezeggenschapsorganen te betrekken: van melding tot evaluatie. Ook is het belangrijk om na de crisis regie te voeren op alle activiteiten in de nasleep – van psychosociale zorg tot juridische kwesties.

Sturen in de frontlijn
Van een andere orde is de taak van de frontlijnleidinggevende. Deze manager komt frequent in situaties met een crisis of incident. Denk aan brandweercommandanten, leidinggevenden bij politie maar ook leidinggevenden in de (o)ggz en bij de spoedeisende hulp.

• Denk nog een keer na alvorens je een beslissing neemt; je kunt slechts enkele besluiten per incident nemen.
• Beperk de taakbelasting van frontlijnmedewerkers en geef ze veel ruimte om zelf te beslissen.
• Als je een opdracht geeft, motiveer die, controleer of de opdracht is begrepen en monitor nauwgezet de uitvoering.

Groenendaal cs. wijst in het artikel bestuurders en managers op het feit dat frontlijnleidinggevenden slechts een beperkt stuurvermogen hebben Tijdens Een incident of crisis. De kracht van effectief crisismanagement ligt in de voorbereiding, omdat frontlijnwerkers uitvoeren wat ze tijdens opleiding en training hebben geleerd.

Het incident met de kitesurfer heeft slechts kort mijn betrokkenheid gekend. De professionele hulpverleners waren gelukkig binnen het kwartier ter plekke. De man heeft het er levend vanaf gebracht (voor zover ik weet). Ik heb een kort praktijklesje crisismanagement gehad om op te reflecteren. Deze ervaring rijker realiseer ik me des te meer dat het adequaat besturen en managen van crises een vak apart is.

*) Zannoni, Marco en Annetta van Es (2012): Van calamiteitenbestrijding naar crisismanagement in de zorg. Den Haag, COT.
**) Groenendaal, Jelle, Ira Helsloot en Bert Brugghemans (2014): Het benutten van onderzoek naar naturalistic decision making (ndm). In: Management & Organisatie. Nummer 4 pg. 5-23.