Es gab eine Zeit, vor all den Diskussionen über den internen Dialog und die Beteiligung, da galt es als salonfähig seine Mitarbeiter – wenn überhaupt – über Veränderungsprozesse im Unternehmen zu informieren, sie aber nicht einzubinden. Die Schaffung vollendeter Tatsachen, ohne adäquate Kommunikation. Das galt sowohl für die kleinen Veränderungen als auch für die großen Change-Prozesse mit Auswirkung auf die gesamte Unternehmensstruktur. Das Steinzeitmodell der internen Kommunikation, könnte man heute sagen. Doch wie in jeder gesellschaftlich-geschichtlichen Entwicklung ändern sich die Ansprüche der Zielgruppe – in diesem Fall der Mitarbeiter.

Die Zeiten haben sich also gewandelt. Die Mitarbeiter von heute wollen nicht mehr nur informiert, sie wollen eingebunden werden. Dialog, Austausch, Feedback, Partizipation und Transparenz gepaart mit Information sind die Eckpfeiler des neuen Kommunikationsverständnisses zwischen Führungsebene und Belegschaft. Die Zeiten der reinen Top-Down-Kommunikation sind vorbei. Im Fokus zentraler Mitarbeiterwünsche stehen Wertschätzung, Dialog und Einbindung.

Neue Formen der Teilhabe – Mitarbeiter einbinden

„PR begins at home“ – ob nun in einer Agentur, einem Unternehmen oder einer Institution: Soll dieser allseits bekannte Slogan nicht nur rhetorischer Blödsinn bleiben, müssen sich viele Akteure hinterfragen und neu erfinden. Denn die Einbindung von Mitarbeitern in Change-Prozesse bedeutet auch, kritische Stimmen zu hören und sich mit ihnen auseinanderzusetzen. Das bedeutet wahrlich nicht, diesen kritischen Stimmen stets zu folgen. Aber sie anzuhören ist ein Signal der Wertschätzung. Die Quintessenz ist ein Dialog auf Augenhöhe – die Beteiligung des eigenen Personals an den strukturellen Veränderungen des Unternehmens.

Um dies zu bewerkstelligen bedarf es einer repräsentativen Auswahl an Mitarbeitern, die ihre Kolleginnen und Kollegen im Austausch mit dem Management vertreten und die basisdemokratisch gebildete Meinung einzelner Abteilungen/Mitarbeitergruppen darstellen. Dies kann sowohl über Betriebs- und Personalräte als auch über neugegründete Strategieteams erfolgen, die Partikularinteressen der Belegschaft bündeln und weiterverbreiten.

Die Entscheidung, über welche Gremien eine solche Einbindung erfolgen soll, ist abhängig von den Unternehmensstrukturen und dem angestrebten Grad der Beteiligung. Die Schaffung einer Mitarbeiter-Repräsentanz zur Begleitung des Change-Prozesses ist jedoch anzuraten. Über diese gelingt eine Partizipation der Belegschaft. Dies bedeutet jedoch nicht, dass dieser auch die Kommunikation der in den Gremien beschlossenen Änderungen anvertraut werden sollte – sie ist lediglich Teil der Entscheidungsfindung, nicht ihrer nachrichtlichen Verbreitung im Unternehmen.

Das Prinzip „Flurfunk“ ist bei Weitem kein adäquates Mittel Entscheidungen transparent zu vermitteln. Eine zeitnahe Information brauchen die Mitarbeiter von den Führungsebenen selbst. Sie sind immerhin Sprachorgan des Managements, oder gar – je nach Unternehmensgröße und -struktur – das Management selbst. Führungskräfte müssen mit „gutem Beispiel“ vorangehen und die von ihnen geforderte Agilität selbst vorleben – auch in der Kommunikation.

Change-Prozesse auch kommunikativ gestalten

Change-Prozesse brauchen heute nicht mehr nur eine inhaltlich-strategische Entscheidungsfindung, sondern gleichfalls eine kommunikative. Es gilt in Abstimmung mit den partizipierenden Mitarbeiter-Gremien (ob nun Strategieteam o. Betriebsrat) adäquate Mittel der Ansprache zu finden, um die gesamte Belegschaft anzusprechen, bzw. sie zu informieren. Diese Kommunikationsprozesse müssen wohldurchdacht sein und einer nachhaltigen Strategie folgen. Diese lässt sich oft nicht mit internen Kräften realisieren – hier fehlt der notwendige Abstand der eigentlichen Kommunikatoren zum Geschehen. Es ist daher sinnvoll auf Experten außerhalb der eigenen Unternehmenstore zurückzugreifen. Sie können ohne die „Brille der Voreingenommenheit“ neue Blickwinkel einbringen und Unternehmen somit beim Change-Management helfen. Denn nur im richtigen Austausch können Veränderungsprozesse so gestaltet werden, dass das Gros der Mitarbeiter diese auch praktiziert und lebt.