Sie polarisieren und lenken, manche erfolgreich, andere scheitern: Top-Manager. Wer von ihnen erreicht(e) seine Ziele erreicht, wer nicht? Und vor allem: Was hat der eine richtig und der andere falsch gemacht? Von Carsten Knop…

Steht ein Mensch nicht am Ende seiner Karriere, sondern steigt neu in die Rolle des Vorstandsvorsitzenden ein, hat er meist keine Zeit mehr, langsam in seine neue Aufgabe hineinzuwachsen. Ein guter Kommunikationschef kann manches drehen, aber der Vorstandsvorsitzende, die Strategie und die Kommunikation eines Unternehmens müssen in jeder Hinsicht zusammenpassen – auch dauerhaft.

Die Frage, wie sich ein Vorstandsvorsitzender und sein Umfeld auf diese Herausforderung am besten einstellen können, versucht zum Beispiel das Buch „Der CEO-Navigator“ zu beantworten. Der Autor Jan Hiesserich, Mitarbeiter der in Deutschland recht erfolgreichen strategischen Kommunikationsberatung Hering Schuppener, versucht darin, möglichst klare Handlungsanweisungen zu geben, die wie so häufig bei Ratgeberbüchern zunächst nach gesundem Menschenverstand klingen – in der Praxis aber alles andere als trivial sind.

Denn wie vielen Vorstandsvorsitzenden ist schon in letzter Konsequenz klar, dass sie sich auch in der Funktion eines Kommunikators definieren müssen und diese Rolle mit der Strategie ihres Unternehmens abzugleichen haben?

“Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans…”

Die Alternativen sind frühes Scheitern oder höherer Unternehmenserfolg und damit verbunden eine bessere Gesamtkapital- und Aktienrendite. Letzteres gelingt aber nur, wenn die Strategie zum Vorstandsvorsitzenden passt und dieser die Strategie auch schlüssig gegenüber allen Stakeholdern kommunizieren kann. Wenn sich der Vorstandschef aber zum Beispiel in der Rolle eines Weltbankers oder auch eines technikverliebten Ingenieurs gefällt, tatsächlich jedoch ein Sanierer gefordert ist, wird die Situation sowohl für das Unternehmen als auch für den Chef misslich.

Bei Hiesserich wie bei Scharmer wird also klar, dass der Vorstandsvorsitzende in der heutigen Zeit gewiss mehr als je zuvor vor allem die gesellschaftspolitischen Konsequenzen des Handelns des von ihm zu führenden Unternehmens im Auge behalten muss, und zwar unabhängig davon, ob er als Retter, Innovator oder Bewahrer geholt worden ist. Hinzu kommt, dass auch der Kapitalmarkt enorme Ansprüche an den Vorstandsvorsitzenden und seine Kommunikation entwickelt.

CEO-Gesichter in den Medien

Die öffentliche Wahrnehmung des Betreffenden hat unmittelbaren Einfluss auf die Bewertung des Unternehmens: Investitionsentscheidungen werden massiv durch das Bild beeinflusst, das Investoren von dem jeweiligen Vorstandschef haben. Sein Profil in den Medien ist von entscheidender Bedeutung. Es muss ihm gelingen, durch zielgruppengerechte Kommunikation Widerstände abzubauen, Handlungsspielräume zu eröffnen, die Stakeholder in ihren Interessen wahr und ernst zu nehmen.

Geprägt von solchen Gedanken ist auch das Buch entstanden, das Sie gerade lesen. Der Vergleich über die zwei Jahrzehnte hinweg ist reizvoll:

• Wer hat seine Ziele erreicht?
• Wer ist gescheitert?
• Gibt es Verhaltensmuster, aus denen andere lernen können?
• Und was sollen die Mitarbeiter davon halten…
• Woran kann man erkennen, ob ein Chef seine Sache gut macht?

Schließlich stellt sich die Frage, ob unsere Welt überhaupt neue Manager braucht. Die Antwort ist einerseits: ja – und das nicht nur deshalb, weil die deutschen Vorstandsvorsitzenden im Durchschnitt nach knapp sieben Jahren ohnehin aus ihren Ämtern ausscheiden. Die Antwort ist andererseits aber auch: nein.

Denn die neuen Manager, die da kommen, könnten und sollten von den alten eine Menge lernen. Doch drängt sich der Verdacht auf, dass die Atemlosigkeit des Wirtschaftslebens, die nicht zuletzt von ihrer durchdringenden Digitalisierung befördert wird, genau diese Zeit zur Reflexion raubt.

“…nicht den richtigen Ton getroffen”

Kämpfen wir dagegen an und begeben uns auf eine Reise durch die Führungsetagen unserer Wirtschaft, die bei den renommierten Beratern der Boston Consulting Group (BCG) beginnt: „Vor dem Ausbruch der Finanzkrise gab es Fälle, da muss man eingestehen, dass die Wirtschaft teils übertrieben selbstbewusst aufgetreten ist. Einige Manager haben damals gegenüber der Gesellschaft nicht den richtigen Ton getroffen.“

“Ist das ein arroganter Typ…”

Das sagt in diesem Fall kein Aktivist von der Occupy-Bewegung oder von den Globalisierungsgegnern von Attac. Die deutlichen Worte findet Carsten Kratz, der Deutschland-Chef der Unternehmensberatung BCG. Und die BCG ist in der Branche nicht irgendwer. Man sieht sich selbst, gemeinsam mit McKinsey, am oberen Ende des Marktes, im Premium-Segment sozusagen. Durch das in Teilen arrogant wirkende Verhalten sei ein Vakuum entstanden, räumt Kratz im Gespräch in seinem Frankfurter Büro in der Nähe der Alten Oper ein: „Und die Politik hat diese Lücke gefüllt.“

Regulierung über Regulierung

Das hatte Konsequenzen, denn mit der Arroganz paarte sich Versagen: Viele Branchen werden deshalb inzwischen mit Regulierungen überzogen; die Politik folgt dabei dem gesellschaftlichen Konsens. Und der hat für eine liberale Wirtschaftspolitik derzeit nicht mehr viel übrig. Kratz spürt die Auswirkungen in seinem beruflichen Alltag, also in den Gesprächen mit den Vorstandsvorsitzenden von Unternehmen, die er regelmäßig trifft.

„In 80 Prozent der Gespräche geht es derzeit um Fragen der Regulierung.“ Was ihn zum Zeitpunkt des Gesprächs im November 2013 wurmt, ist, dass die Manager in den Jahren zuvor so viel Vertrauen in der Gesellschaft verspielt haben, dass sie inzwischen auch mit berechtigten Forderungen kein Gehör mehr bekommen oder zu bekommen scheinen.

Pauschalurteile seien hier auch wenig hilfreich. „Es gibt so viele Unternehmen, die sich langfristig jedes Jahr und Schritt für Schritt weiterentwickelt haben. Das spüren dann auch die Mitarbeiter – und schenken ihren Chefs entsprechendes Vertrauen.“ Dass diese Chefs sich dann aber häufig nicht trauten, unbequeme Wahrheiten auch einer breiten Öffentlichkeit mitzuteilen, sei bedauerlich.

Hier müssten nicht zuletzt auch gut geführte Familienunternehmen eine Vorreiterrolle übernehmen. „Wenn sich die Wirtschaft nicht stärker engagiert, dann kommt sie aus der Regulierungsfalle nicht heraus“, sagt Kratz. Noch sei es dazu nicht zu spät. „Wir haben Kraft – und unser Schicksal noch in der eigenen Hand.“ Doch haben das inzwischen mehr Führungskräfte begriffen? Man hat Zweifel. Dabei ist der Druck, etwas verändern zu müssen, riesengroß.

Der Autor

Carsten Knop wurde am 10. Februar 1969 in Dortmund geboren. Dem Studium folgte 1993 das Volontariat bei der Frankfurter Allgemeinen Zeitung. Nach drei Jahren Berichterstattung über die Unternehmen an Rhein und Ruhr ist er im Mai 1999 als Wirtschaftskorrespondent nach New York gezogen. Im April 2001 Umzug nach San Francisco, um die Wirtschaft an der Westküste der Vereinigten Staaten und besonders das Geschehen im „Silicon Valley“ zu beobachten.

Im Frühjahr 2003 Rückkehr in die Frankfurter Zentrale. Dort bis Ende 2006 zuständig für die Branchen Pharma/Biotechnologie, die Informationstechnologie und die Seite „Menschen und Wirtschaft“, danach für die Seite „Die Lounge“. Seit Anfang 2007 verantwortlicher Redakteur für die Unternehmensberichterstattung, seit Herbst 2014 auch für die Wirtschaftsberichterstattung.

Artikelbild: Syda Productions/ Shutterstock

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