Während Politiker gerne noch mehr Angestellte ins Homeoffice schicken würden, verpufft bei denen zunehmend die anfängliche Euphorie. Stattdessen wächst die Erkenntnis, dass „etwas“ fehlt: Das Zwischenmenschliche, die Arbeitsfreude oder das gemeinsame Feiern von Erfolgen…

Dabei bemühen sich Führungskräfte, soziale Kontakte mit und zwischen ihren Mitarbeitern zu gestalten, indem sie virtuelle Küchen schaffen, sich mit ihrem Team zum Mittagessen verabreden Oder Dartturniere sowie Escape-Rooms organisieren. Doch letztlich sitzt auch bei diesen Gelegenheiten jeder allein zu Hause vor seinem Laptop. 

Elise Ross findet, dass sich in den vergangenen Monaten vor allem ihr Arbeitsplatz verändert hat. Die Meetings seien eben ins Internet gewandert, sagt die Technische Beraterin bei itdesign (www.itdesign.de): Etwa der kurze tägliche Huddle am Morgen, das wöchentliche Meeting für operative Themen und quartalsweise das strategische Focus-Meeting.

Das alles funktioniere, weil der Tübinger CRM- und PPM-Spezialist bei der Personalauswahl auf hohe Eigenverantwortung achte. Deswegen vertraut die Bioinformatikerin in ihrer führenden Rolle als Weiterentwicklungscoach ihren Teammitgliedern, egal wo sie arbeiten. Hohe Beteiligung der Mitarbeiter ist Voraussetzung für Holacracy, die agile Arbeitsform, die das Unternehmen seit vier Jahren umsetzt.

Allerdings stellt Elise Ross fest: „Die Emotionen fehlen“. Der gemeinsame Spaß an der Arbeit ist geringer geworden. Sie vermisst das „Quatsch machen“ beim Kaffee trinken. Es werde Zeit, sich endlich wieder direkt zu treffen. Denn obwohl sie ihre Meetings ein wenig verlängert, um Zeit für den persönlichen Austausch zu lassen: Online kann live nicht ersetzen.

Wenn’s um Emotionen geht schlägt live online

Hinzu kommt, dass für den ein oder anderen Kollegen die Situation zu Hause nicht ideal ist, sei es, weil ausreichender Arbeitsraum fehlt, es zu viele Unterbrechungen gibt oder schlicht die Trennung zwischen Arbeit und Privatem schwerfällt. Deshalb führt sie mehr individuelle Gespräche, um eine bessere Lösung zu finden. Die kann lauten, gehe zumindest zeitweise wieder ins Büro, denn momentan verteilen sich lediglich etwa zehn Prozent der Mitarbeiter in dem Bürogebäude. Wer sich in die Liste einträgt, für den findet das Hygieneteam einen geeigneten Arbeitsplatz mit entsprechendem Abstand. 

Als Führungskraft beschreibt sie eine Arbeitssituation und ein Selbstverständnis, auf das andere Chefs noch hinarbeiten müssen: Denn laut aktuellem HR-Report (www.hays.de/lp/hr-report) des Personaldienstleisters Hays zusammen mit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) klagen viele Führungskräfte über die Umsetzung ihrer Funktion in Zeiten von Corona. Drei Fünftel tun sich schwer, Mitarbeiter in ihre Entscheidungen einzubinden oder überhaupt Selbstorganisation zuzulassen.

Sozialisation der Führungskräfte innerhalb von starren hierarchischen Unternehmensstrukturen

Begründung: Sie haben es schlicht anders gelernt. „Die Studienergebnisse machen klar, wie stark die Sozialisation der Führungskräfte innerhalb von starren hierarchischen Unternehmensstrukturen greift. Mehr noch: wie dieser Zustand die Entwicklung von New-Work-Arbeitsweisen behindert,“ so Hays-Vorstand Christoph Niewerth. 

Entsprechend haben mehr als 70 Prozent der Führungskräfte Probleme damit, Macht abzugeben oder an Einer Enthierarchisierung Der Unternehmensstrukturen mitzuwirken. Während mehr als die Hälfte der über 1000 Befragten feststellt, dass die Arbeit durch Corona sowohl zeitlich wie örtlich einen deutlichen Flexibilisierungsschub erhielt, behauptet lediglich rund ein Viertel, dass sich Führungs- oder Machtstrukturen verändern.

Corona als Katalysator für die Flexibilisierung individueller Arbeit, aber kein entscheidender Treiber für eine demokratischere Unternehmensorganisation. 

„Für uns ist es eine neue Erfahrung, unserem Team völlig zu vertrauen und loszulassen“, sagt Michael Zahm von PFIF (www.pfif.net). Der Geschäftsführer spricht dabei für alle Führungskräfte des Dienstleisters für Innovationsförderung. Bis März vergangenen Jahres war das badische Unternehmen zurückhaltend, seinen Mitarbeitern die Arbeit im Homeoffice zu genehmigen.

“70 Prozent der Führungskräfte haben Probleme damit, Macht abzugeben oder an einer Enthierarchisierung der Unternehmensstrukturen mitzuwirken”

Etwa zehn Prozent konnten ihren Arbeitsort selbst wählen. Argument der Geschäftsführung und der langjährigen Mitarbeiter: In der Beratung ist Erfahrungswissen entscheidend und damit der schnelle, unkomplizierte Kontakt zu Kollegen – auch zwischendurch am Kaffeeautomaten, während der Mittagspause oder als Feedback auf ein mitgehörtes Kundengespräch.

Arbeitsbedingungen, zu Hause nicht immer besser als im Büro

Dann kamen die Corona-Maßnahmen. Und plötzlich hat sich das Verhältnis beinahe umgedreht: Lediglich drei bis fünf Mitarbeiter verlieren sich aktuell im Büro. Vor allem, weil sie zu Hause schlechtere Arbeitsbedingungen haben. Und die erstaunliche Erfahrung für die drei Geschäftsführer ist: Sie haben den Eindruck, dass die meisten eher etwas mehr oder effektiver arbeiten. Außerdem sei bisher nichts schief gegangen. 

Die meisten Mitarbeitende des Unternehmens sind Ingenieure, die es auch auf Kundenseite fast ausschließlich mit Ihresgleichen zu tun haben. „Der Anspruch die größtmögliche Präzision zu erreichen, ist immer da und damit der Glaubenssatz: Wir müssen so viel wie möglich kontrollieren“, erzählt Zahm. Doch dieses Prinzip funktioniert nicht mehr.

Ob die Mitarbeiter acht Stunden vor Computer und am Telefon sitzen, ob die Projekte laufen, ob die Kunden zufrieden sind, die Führungskräfte müssen sich darauf verlassen, dass sich ihre Mitarbeiter melden, wenn es irgendwo klemmt. Das können sie offensichtlich. „Ich führe gegenwärtig nicht mehr Gespräche mit meinem Team, vielleicht längere zu speziellen Themen“, so der Lahrer Ingenieur.

Artikelbild: Sergey Hmelevskih/ Shutterstock

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