En enkele fouten gemaakt door degenen die geen ervaring hebben.

Er Zijn heel veel misvattingen over projectmanagement en projectmanagers. In het onderstaande artikel heb ik er enkele voor de lezer opgesomd, en de belangrijkste samengevat. Het is een nuttige checklist.

1. Opmerking : ik heb met opzet in opsommingstekens geschreven en niet in proza, voor het leesgemak.
2. Opmerking : deze punten zijn slechts samenvattingen. Je kunt zich de omvang van de inspanning voorstellen als je elk punt gedetailleerd en bespreekt.
3. Opmerking : op sommige punten heb ik mij gebaseerd op bepaalde bronnen, zoals ik in sommige ervan heb vermeld.
4. Opmerking : bij de meeste punten heb ik de oplossingen niet vermeld. Deze zijn aan de lezer overgelaten om te onderzoeken en te bestuderen.

Majed Abdeen

Lijst met veelvoorkomende misvattingen over projectmanagement

• Projectmanagement beperkt zich niet alleen tot planningsmanagement, en een projectmanagementplan is niet alleen een planningsplan.
• Agile management is niet alleen voor softwareprojecten.
• De principes en grondslagen van projectmanagement zijn niet alleen van toepassing op projecten, maar kan worden toegepast op ondernemingsniveau, productmanagement en zelfs je loopbaan en je persoonlijke leven.

De volgende zijn geen methodieken

• Projectmanagement is geen methodiek.
• De gids Project Management Body of Knowledge (PMBOK) is geen methodologie.
• Agile is op zichzelf geen methodiek.

De gids (PMBOK) is gebaseerd op best practices.

Vergeet Niet dat de PMBOK gebaseerd is op Goede Praktijken .

De vijf procesgroepen in de 6e editie van PMBOK en eerder zijn geen “fasen” of “stadia”, maar eerder groepen processen die verband houden met de tien kennisgebieden.

Als een project mislukt, geef je alleen de projectmanager de schuld.

Als het project mislukt, zijn er veel factoren die tot het mislukken Van Het project leiden, misschien buiten het management en de controle van de projectmanager.

Waardecreatie vanuit het project

• Het voltooien van een project op basis van de ijzeren driehoek (scope, kosten en tijd) betekent niet dat het project succesvol is. Als het project geen waarde oplevert, wordt het beschouwd als een mislukt project.
• Een van de fouten is het beschouwen van reikwijdte, kosten en tijd als de enige elementen voor het meten van het succes van het project, zonder aandacht te besteden aan de waarde van de output, uitkomsten, resultaten en impact.

Er is een groot verschil tussen leiderschap in een stijl

Het werkteam moet in staat zijn zichzelf te managen (Zelforganiserend team) en leiderschap in een stijl van vrijheid en niet-inmenging (Laissez faire).

Veelvoorkomende misvattingen bij de projectmanager

Het behalen van een PMP-, PRINCE2- of ander certificaat

Dit betekent niet dat je een professionele projectmanager bent geworden. Het certificaat alleen garandeert niet je succes bij het professioneel beheren van projecten, maar is slechts een ondersteunende factor.

• Je professionele of academische kwalificaties vormen niet de enige basis voor een baan bij een bedrijf.

Hoe professioneel je ook bent in de omgang met applicaties

Plus tools en projectmanagementsoftware zoals MS EPM, MS Project, Primavera, JIRA etc., dit betekent dit niet dat je een projectmanagementprofessional bent geworden.

• Ja, deze vaardigheden zijn noodzakelijk en moeten worden geleerd, maar ze zijn niet de enige magische sleutel om de mysteries van complexe projecten te ontsluiten.

Hoewel er voldoende cursussen en bekwame trainers zijn die gericht zijn op instructie, vertaalt uitblinken in training zich niet noodzakelijkerwijs in vaardigheid in projectmanagement; iemand kan uitblinken in het leveren van inhoud of het faciliteren van leren, maar beschikt niet over de vaardigheden van een doorgewinterde projectmanager.

Het leren van leiderschapsvaardigheden betekent niet dat je een leider bent geworden.

Projectmanager is niet gelijk aan algemeen manager, zelfs niet in projectgebaseerde organisaties. Micromanagement via centrale krachten is een recept voor rampen.

• Als projectmanager krijg je verantwoordelijkheid en geen ultieme autoriteit over het team. Dit geldt zelfs in projectgerichte structuren. Gecentraliseerde controle via taakgroepen is een gegarandeerde weg naar mislukking.
• De titel Projectmanager geeft je niet de macht om te micromanagen. Dit geldt zelfs in projectgebaseerde opstellingen. Proberen elke actie te controleren via centrale taskforces is een trefzekere manier om uw project te laten ontsporen.
• Projectleider? Meer een projectoppas. Word niet hongerig naar macht, vooral niet als de centrale taakgroep al aan de lijn is. Micromanagement is een recept voor een ineenstorting van projecten.

Fouten en misvattingen van beginnende projectmanagers

Oneerlijkheid: een recept voor projectrampen

1.  Cooking the Books : Het vervalsen van klantrapporten of voortgangsupdates lijkt misschien een snelle oplossing, maar het schetst een onnauwkeurig beeld en kweekt wantrouwen. Als de waarheid aan het licht komt, moet je moeite doen om de geloofwaardigheid terug te winnen.
2. Een zonnig plaatje schetsen : Het verdoezelen van uitdagingen en wegversperringen om de sponsor tevreden te stellen kan het gevoel geven dat hij ze beschermt, maar het ontneemt hem waardevolle informatie om weloverwogen beslissingen te kunnen nemen.
   – Wees openhartig over risico’s en obstakels en werk samen om oplossingen te vinden.
3. Een oogje dichtknijpen voor trucjes van leveranciers : het negeren van vertragingen bij leveranciers of gemiste financiële deadlines kan in de loop van de tijd tot grotere problemen leiden.
   – Pak zorgen snel aan en houd hen verantwoordelijk voor contractuele afspraken.
4. Het team angst aanjagen : het motiveren van uw team door de negativiteit van de klant of de sombere vooruitzichten van het project te overdrijven is een gevaarlijke tactiek. Het creëert angst, erodeert het moreel en belemmert uiteindelijk de prestaties.
   – Stimuleer vertrouwen door transparant te zijn en te focussen op haalbare doelen.

Bedenk dat eerlijkheid niet alleen het beste beleid is; het is het enige duurzame beleid in projectmanagement. Wees oprecht, wees eerlijk en wees verantwoordelijk. Uw project en uw reputatie zullen u er dankbaar voor zijn.

Proberen mensen te veranderen

Je kunt mensen niet veranderen, maar je kunt ze wel helpen zichzelf te verbeteren door:

• Ze Inspireren.
• De ondersteuning.
• Ze beïnvloeden.
• Verander de manier waarop je ermee omgaat.

Misvattingen gebaseerd op het artikel “Twintig veelvoorkomende fouten gemaakt door nieuwe of onervaren projectmanagers”.

Van auteur Harold Kirzner:

1. Te veel details
2. Doen alsof je meer weet dan je in werkelijkheid weet
3. Een ambitieus schema opstellen
4. Overmatig vertrouwen in herhaalbare processen
5. Problemen negeren
6. Het niet delen van de verantwoordelijkheid met functionele managers
7. De deliverables vergulden
8. Niet begrijpen wat belanghebbenden en sponsors willen horen
9. Vereisten niet volledig begrijpen
10. Weigeren om hulp te vragen
11. Probleem negeren
12. Geloven in verlossers en wonderen
13. Beloftes maken voor beloningen
14. De afhankelijkheden tussen projecten niet zien
15. Vertel de klant niet dat hij ongelijk heeft
16. Laat iedereen zien wie de baas is
17. Je team niet leren kennen
18. Er niet in slagen het team te isoleren van de politiek
19. Niet bereid om “Nee” te zeggen
20. Het juiste slagveld selecteren

In haar boek Motivation: How to raise Project Team Performance somt Peterson enkele veelvoorkomende misvattingen en motivatiefouten op (Peterson, 2007, pp. 63-65):

• “Wat mij motiveert, zal anderen motiveren.”
• “Mensen worden vooral gemotiveerd door geld.”
• “Teamleden vinden het leuk om formele onderscheidingen te ontvangen.”
• “Geef ze een strijdkreet.”
• “De beste projectleider is een sterke cheerleader.”
• “Deze mensen zijn professionals. Ze hebben dus geen motivatie nodig.”
• “Ik zal ze motiveren als er een probleem is.”
• “Ik zal iedereen op dezelfde manier behandelen. Mensen vinden dat leuk en het zal motiverend voor hen zijn.”

Het lukt niet om de nieuwste trends bij te houden.

Doe alles zelf.

De primaire functie van de projectmanager ligt in het orkestreren van de verschillende aspecten van het project, waardoor een naadloze integratie ervan wordt gewaarborgd. Het is geen show voor één persoon, die elk klein detail behandelt of zich verdiept in technische details. Dat is het domein van de taskforce en andere afdelingen, wier expertise een aanvulling vormt op de overkoepelende visie van de projectmanager. Samen creëren ze een verenigde symfonie van belanghebbenden, teams, plannen en metingen, die allemaal in harmonie samenwerken om optimale projectprestaties te bereiken.

Misvattingen over PMBOK

• De PMBOK is geen heilige gids die je letterlijk moet volgen. Voor een effectieve werkontwikkeling moet het worden aangepast aan de context van de organisatie. Als u niet bereid bent processen op maat te maken, laat dat dan aan anderen over.
• Wanneer je aan een project begint, begin je met de implementatie en uitvoering, zonder aandacht te besteden aan jouw belangrijke rol in de initiatie-, voorbereidings- en planningsprocessen.
• Wacht tot de projectbeperkingen worden overschreden om problemen te escaleren en belanghebbenden te informeren.
• Ongepaste escalatie.
• Behandel schattingen van tijd, kosten of middelen als feiten.
• Ervan uitgaande dat de week vijf dagen en acht werkuren bedraagt.

Ondanks het overwegen van de Ideal Time-aanname, vooral bij niet-Agile projectplanning, gaan veel projectmanagers uit van een standaardwerkweek van vijf of zes dagen, met werkdagen van acht uur. Ze plannen projecten op basis van deze aannames alsof ze absoluut zijn. Helaas moet ik zeggen dat, onder optimale omstandigheden, het daadwerkelijke voltooiingspercentage slechts 75% van die tijd bedraagt, wat neerkomt op slechts vier werkdagen.

Meer veelvoorkomemde misvattingen en fouten

• Het toewijzen van taken aan teamleden die niet voldoende ervaring hebben om taken op het kritieke pad uit te voeren .
• Bij het inschatten van de tijd geen onderscheid maken tussen de capaciteiten en competentie van de verschillende leden.
• Altijd “opvullen” bij het schatten van activiteiten als reserve voor onvoorziene uitgaven.
• Verwarring tussen het concept van “excellentie” en “perfectie” bij levering
  • Perfectie verstoort en vertraagt ​​vaak.
• Ervan uitgaande dat de levering vanaf de eerste keer soepel zal verlopen.
• Vertrouwen op checklists of eerdere risicoregisters bij het beheren van risico’s.
• Hoewel het omarmen van de waarden en principes van agile ontwikkeling inhoudt dat je op elk moment verandering moet verwelkomen, stelt het negeren van het aanpakken van risico’s je project bloot aan de dreiging van Scope Creep.
• Risicobeheer delegeren aan anderen. Vergeet niet dat dit de verantwoordelijkheid is van de projectmanager.
• Beloften maken die niet waargemaakt kunnen worden.

Discussieer mee op ITpedia LinkedIn of op Financial Executives LinkedIn.