La organización

Para entender la naturaleza de la función directiva, se debe conocer de manera necesaria qué es una organización, cuales son los subsistemas o dimensiones que la componen, las interrelaciones existentes entre los mismos, los cambios que pueden sufrir a lo largo del tiempo y, por supuesto, cual es la naturaleza de la relación que mantiene la organización con el entorno en el que se mueve.

De éste modo, en una organización se puede identificar una dimensión técnica (relativa a los procedimientos, división y organización del trabajo, objetivos, etc.) y una dimensión sociocultural, en la que integran las creencias, valores, normas y por supuesto las relaciones interpersonales.

Ahora bien, estas dimensiones no son compartimentos estanco ni estáticos, sino que se relacionan entre sí configurando un sistema sociotécnico y, además, tienen un carácter dinámico ya que el devenir de la organización implica que para adaptarse al entorno, se tengan que provocar determinados cambios, sean estos pro o reactivos; cambios que pueden estar suscitados por el entorno interno o externo.

De esta forma, la función directiva aparece ligada a éstas dimensiones, a los cambios y a las relaciones con el entorno externo, ya que son los directores los que actúan como agentes necesarios que guían, controlan y promueven las acciones que son necesarias en cada momento, para garantizar el correcto funcionamiento y adaptación eficiente a las necesidades presentes y futuras. Pero ¿qué sustenta todas éstas acciones?. La respuesta no es otra que las habilidades de comunicación interpersonal, las cuales se configuran como inmanentes a la función de dirección ya que en todo momento, las relaciones se han de mantener con los miembros de la organización y con los individuos de la comunidad a la que ésta presta sus servicios o provee de recursos.

Las percepciones interpersonales

Al igual que cualquier otra habilidad, la comunicación interpersonal puede ser objeto de aprendizaje y desarrollo. Este aprendizaje y desarrollo, en la gran mayoría de los casos se hace necesario e inevitable si se quieren alcanzar los fines propuestos de forma eficiente.

Sin embargo, las percepciones interpersonales son complejas y se encuentran influidas por muchos condicionantes que pueden trastornar la realidad de las situaciones y, con ello, provocar distorsiones que nos aparten de nuestros objetivos, o bien crear conflictos con los restantes miembros de la organización. De este modo, nuestras percepciones se encuentran influidas, entre otras variables, por nuestras opiniones, expectativas, la selectividad y limitación que tenemos en las mismas, la tendencia a inferir el todo por la parte, dejándonos guiar únicamente por un aspecto marginal y formando nuestra opinión en base a él (efecto halo) o bien nuestros propios esquemas o modos de pensar, los cuales provocan una falta de flexibilidad en nuestro pensamiento, llevándonos por ello a guiar nuestras acciones en base a estereotipos.

Todos estos factores, unidos a que evidentemente los demás tienen sus propias formas de pensar y percibir, pueden provocar ( y de hecho provocan) la aparición de discrepancias y conflictos, que se ven agravados en situaciones de necesidad, urgencia o cambios imprevistos. Por ello, se hace necesario que primero aceptemos a los demás como interlocutores válidos, que pueden presentar ideas y que al igual que nosotros, tienen su manera de ver y analizar las situaciones y que con casi toda certeza, su modo de ver las mismas no es erróneo, sino que todo depende del prisma con el que se mira. Esto supone que si lo que queremos es resolver dichas discrepancias de la forma más satisfactoria para todos los implicados, debemos cooperar con los demás, analizar la información desde todas las perspectivas posibles, contrastar la misma, conocer los objetivos, intereses y necesidades de los implicados, transmitir impresiones positivas y no caer en ideas preconcebidas.

Una compleja red de canales y mensajes de comunicación

La función directiva juega un importante papel a la hora de conseguir un alto rendimiento de las comunicaciones, pero la comunicación organizativa es un asunto complejo. Las comunicaciones en el grupo no son aisladas sino que se producen en secuencias, lo cual provoca que el grado de efectividad de un acto comunicativo dependa del grado de acuerdo o desacuerdo con lo comunicado y de la influencia de los aspectos mencionados en el apartado anterior.

De otro lado, en cualquier organización, al igual que existe una dimensión técnica y una sociocultural, nos encontramos con una comunicación formal y una informal que responden a cada una de éstas dimensiones y, al igual que éstas, también interactúan.

La red formal, responde a las necesidades organizativas y ejecutivas y la informal responde a necesidades que no son proporcionadas en su satisfacción por la anterior: obtención de información que reduce la incertidumbre y ansiedad cuando no se puede acceder a ella por otros medios, aceptación, sentido de pertenencia, compartir valores y creencias, etc. Responde por tanto a las necesidades personales de los individuos.

Si bien la red formal implica una comunicación unidireccional de arriba hacia abajo (en consonancia con la jerarquía organizativa), también puede ser (y de hecho debe serlo) bidireccional. Por el contrario, la red informal es bidireccional por definición y además se da entre grupos en los que se integran miembros que ocupan puestos diferentes en la organización, teniendo la relación de estos grupos un carácter selectivo en la medida en que no todos participan por igual; puede haber miembros con relaciones más estrechas o incluso personas que se vean rechazadas, y otras, que por el contrario, actúan como líder del grupo encarnando los valores de éste, comunicándolos, filtrando la información que recibe antes de transmitirla y resolviendo los conflictos.

Como hemos señalado, ambas redes, la formal y la informal, interactuan entre sí, de modo que los flujos de información para la realización de una tarea, no siempre se canalizan por los cauces previstos en el organigrama, sino que se ven mediados y afectados por la existencia de estos grupos, pudiendo llegar a provocarse distorsiones, incertidumbres y conflictos entre los intereses de la organización y los de los particulares. La pregunta que surge, por tanto, es de qué forma se pueden conjugar ambas redes a fin de intentar que se cumplan los objetivos y expectativas de todos los agentes intervinientes. Es decir ¿de qué forma se deben manejar ambas redes para evitar conflictos, asegurar la transmisión fehaciente de la información, satisfacer los diferentes intereses, y, en definitiva, incrementar el rendimiento?.

Las medidas a adoptar incluyen actos como fomentar la comunicación bidireccional cuando sea necesaria ( a fin de asegurar que se entiende lo transmitido y recibir feedback), asegurar la transparencia de la información de los canales formales (evitándose la propagación de rumores por los informales a causa de la incertidumbre), perder los miedos a reconocer que no se sabe algo (pues las respuestas pueden estar en los otros), fomentar la participación de todo el personal implicado en el asunto de que se trate, transmitiendo información veraz a los lideres de los grupos para que actúen como difusores de la misma, crear un clima favorable para la configuración de redes informales (evitándose así las resistencias al cambio) y, en definitiva, tratar de optimizar el equilibrio entre ambas redes de forma que se aúnen los esfuerzos en aras a conseguir los objetivos organizacionales y la satisfacción y necesidades de los individuos.

Aprendemos de lo que vemos: El aprendizaje vicario

El mero hecho de incorporarse a un nuevo puesto de trabajo provoca, en la mayoría de las personas, un sentimiento de ansiedad e incertidumbre ¿Cómo comportarse? ¿qué es lo que se debe hacer?. El miedo a que las diferencias entre lo que se hace y lo que se espera de uno implica que tendamos a imitar lo que hacen los demás. Este aprendizaje es lo que Bandura denominó aprendizaje vicario o por imitación.

El problema que presenta esta conducta es si es funcional o disfuncional para la organización, dado que si bien dicho comportamiento puede reducir la ambigüedad y ansiedad de las incorporaciones, puede afectar a la eficacia y eficiencia en la ejecución de las tareas, afectar al clima laboral, etc. En todo caso, como es fácil comprender, la conducta no es funcional o disfuncional en sí, sino que por el contrario va a depender de las actuaciones, creencias y valores del modelo imitado y de las consecuencias que tengan las mismas. De este modo si las conductas imitadas son productivas, eficientes, fomentan creencias y valores adecuados, etc. en principio, dicho aprendizaje por imitación contribuirá al desarrollo de la organización. Por el contrario, si lo imitado se encuentra en el polo apuesto, aparecerán resistencias, interferencias y violaciones de las normas.

¿Por qué decimos que, en principio, la imitación de las conductas positivas es buena para la organización?. Simplemente porque las acciones no lo son todo, sino que dependen de las consecuencias de las mismas.. Esto supone que puedan ser imitados tanto los comportamientos positivos como los negativos: si las consecuencias son buenas para el individuo (cuando las acciones son positivas) o están exentas de consecuencias adversas (cuando son negativas), el comportamiento del modelo, será imitado. Por el contrario, si la acción es positiva y las consecuencias adversas o la acción es negativa y las consecuencias también lo son, la tendencia a la imitación será menor.

Con la finalidad de garantizar que el aprendizaje vicario cumpla de forma correcta una función de socialización, de influencia social y, en definitiva, de creación de una cultura positiva (aspecto que analizaremos en el apartado siguiente), el directivo deberá tener en cuenta que las personas clave e influyentes de la organización (ya sean de la estructura formal o de los grupos informales) pueden convertirse en modelos de comportamientos adecuados o inadecuados, que sus propias acciones y comportamientos influyen y actúan como ejemplo para los demás, que debe reconocer sus errores y que no lo sabe todo, procurará dar publicidad a los comportamientos funcionales asegurando su reconocimiento y estima (y lo contrario en los disfuncionales), así como tendrá que utilizar todos los recursos a su alcance para fomentar el aprendizaje de los restantes miembros de la organización, sirviéndose para ello de modelos competentes y accesibles.

La cultura de la organización

Las normas, creencias y valores compartidos en el seno de una organización configuran lo que entendemos por cultura organizacional o clima organizacional, y son las que conforman, orientan y dirigen el comportamiento de sus miembros y sus relaciones.

Pero como la cultura organizacional esta sustentada, en definitiva, por personas, no es de extrañar que existan matices importantes que deben ser destacados.

Se puede distinguir varios perfiles culturales que aparecen configurados por otros tantos sistemas de valores, y que se definen según se encuentren centrados en el grupo, en la promoción del desarrollo, en la jerarquía o en la racionalidad. Pero estos perfiles no aparecen en estado puro, sino que la cultura propia de una organización se configura por la combinación de los anteriores.

De otro lado, al igual que ocurría con los canales comunicativos, la cultura o clima, puede subdividirse en formal e informal, expresando la primera lo que se cree que deberían ser los valores, creencias y normas, mientras que lo que sucede y se plasma en la realidad, es lo que determina la segunda. En definitiva, la cultura configura el marco de referencia compartido desde el que se ve la organización y sus relaciones, lo correcto y lo incorrecto y por tanto lo que es funcional y lo que no lo es.

Como cualquiera de los otros aspectos que configuran una organización, la cultura no se presenta como algo inmanente, sino que se va configurando conforme al devenir del grupo, se aprende, sufre cambios en el tiempo o incluso se fragmenta en diferentes subculturas, afectando a todos los procesos y esquemas organizativos, por lo que se hace necesario que la función directiva esté orientada hacia la funcionalidad de la misma para que apoye las metas de la organización. Para ello, se debe ser consciente de cuales son y qué características tiene/n la/s cultura/s presentes en nuestra empresa, como se relacionan, cual es el estilo de liderazgo que se debe usar para conseguir nuestros propósitos, que resistencias o apoyos nos puede/n prestar, etc., ya que si desconocemos todas las variables que pueden afectar a nuestra gestión, podemos encontrarnos con resistencias al cambio, fallos en los procesos, errores en el diseño y adaptación de la estructura societaria, es decir, con problemáticas que se pueden configurar como insalvables y que interferirán en la consecución de los objetivos estratégicos planteados.

Por qué la gente hace las cosas: La motivación del personal

Aunque a simple vista, la mayoría de las personas identifiquen el hecho de trabajar con el percibir un salario, lo cierto es que todos tenemos diferentes necesidades que necesitan ser satisfechas.

Manslow, postulaba que las necesidades vitales de todas las personas se organizaban mediante una jerarquía de cinco niveles, de modo que una vez satisfecho el nivel anterior, se buscaba alcanzar el siguiente. Así, una vez satisfechas las necesidades puramente fisiológicas, procuramos satisfacer las concernientes a la seguridad y supervivencia, afecto y pertenencia social, estima y reconocimientos social, y, por ultimo, las relacionadas con la autorealización y desarrollo personal.

Por su parte, Herzberg, distinguía entre factores de mantenimiento (que mantienen un nivel de satisfacción razonable) y motivacionales (que como su nombre indican promueven la motivación y satisfacción).

Aunque estemos tratando con clasificaciones distintas, el modo en el que operan estas necesidades y factores es el mismo. Cuando se realiza un esfuerzo en pos de la consecución de un objetivo determinado, el nivel de recompensa o satisfacción alcanzado, puede provocar desaliento o frustración si no se alcanzan las expectativas de partida. Pero ¿cuáles son las expectativas de cada persona?. Evidentemente en función de con quién tratemos estas serán unas u otras. Para algunos, lo importante serán las consecuencias retributivas, para otros el reconocimiento a una labor bien hecha, también puede ser la satisfacción con la tarea en sí misma, etc. El problema como vemos no es sencillo. Es difícil satisfacer las expectativas de todos los implicados, ya que también puede ocurrir que ante el mismo trabajo, la recompensa consecuente satisfaga a una persona y no a otra, o por el contrario, al no tener la recompensa un carácter absoluto, suceda que trabajos diferentes reciban la misma recompensa, con el consiguiente descontento. Evidentemente, si el esfuerzo realizado no tiene recompensa alguna, es fácil que aparezcan frustraciones y desmotivación.

Otro problema añadido, es que además de existir canales de comunicación y culturas formales e informales, también existen sistemas de recompensa de ambos tipos que, como ya hemos visto, interrelacionan y puede crear conflictos entre sí. Lo aprobado por la estructura formal puede provocar desaprobación por la informal y viceversa. Del mismo modo, también aparecen conflictos de intereses entre lo perseguido por la organización y los grupos.

¿Qué es lo que debemos hacer para intentar satisfacer las necesidades de todos y fomentar la motivación de nuestro equipo?. La respuesta, al igual que nos ocurría en los puntos anteriores no es sencilla, sino que engloba diferentes aspectos. Entre otros, cabe destacar los siguientes.

1. Los objetivos a alcanzar por el departamento o la empresa deben ser claros y conocidos por todos: si no se sabe lo que se debe conseguir, no se sabrá como actuar y mucho menos qué es lo que se debe buscar.
2. Tenemos que asegurar que la consecución de los objetivos organizacionales o departamentales posibiliten la obtención de resultados valiosos para el individuo (sean del tipo que sean, como hemos visto más arriba).
3. En tercer lugar, se debe hacer un seguimiento continuado del desempeño del personal, mostrando interés por sus problemas y expectativas, transmitiéndoles la importancia que tiene su trabajo y reconociendo sus esfuerzos.
4. En cuarto lugar, debemos garantizar la existencia de los recursos y habilidades necesarias para alcanzar lo planteado, detectando deficiencias y tratando de aprender de los errores extrayendo las consecuencias positivas de los mismos.
5. Por ultimo, y no menos importante, se deberá procurar que los comportamientos inapropiados no sean objeto de aprobación de ningún tipo, evitando el uso injustificado y desproporcionado de sanciones o similares y, tratando en todo caso, de que el comportamiento sancionado implique alternativas que sean funcionales para la organización y el individuo.

En definitiva, la meta de la función directiva, no es otra que conjugar en la medida de lo posible el conflicto de intereses entre la organización, los departamentos y los individuos, evitando las frustraciones e implicando a todos en un proyecto común de mejora y desarrollo. Para ello, como veremos a continuación, el trabajo en equipo se perfila como una herramienta fundamental para la consecución de los objetivos marcados.

El trabajo en equipo

En el estudio de la dinámica del trabajo en equipo dentro de las organizaciones, se vislumbra, en realidad, la aparición de todo lo que hemos tratado anteriormente. Así, es en el trabajo en equipo donde aparecen las relaciones interpersonales, la red de canales y mensajes de comunicación, la importancia del aprendizaje vicario, los valores y creencias que conforman la/s cultura/s y subcultura/s y qué es lo que motiva a los miembros del equipo. Pero también aparecen fenómenos nuevos, como el denominado por Janis, pensamiento grupal.

Este tipo de pensamiento aparece en mayor o menor medida si dentro del grupo de trabajo hay gran cohesión a la hora de tomar decisiones, el liderazgo no es imparcial o, entre otros factores más, el equipo no tiene muchas relaciones con el entorno. Esto provoca que los miembros busquen la conformidad de sus actuaciones con las del grupo, de modo que puedan aparecer presiones frente a las divergencias de pensamiento, sobrevaloración del grupo, sensación de invulnerabilidad y creencia de éxito por el mero hecho de alcanzar el consenso. Como resulta fácil de comprender, esta posición comporta riesgos enormes, ya que supone que, en la mayor parte de las ocasiones, se adopten decisiones sin analizar la información suficientemente, no se analicen las posibles consecuencias negativas o se pasen por alto las posibles alternativas. Si además se produce, como hemos dicho, una fuerte presión de grupo, aparece un fenómeno de conformidad que puede acarrear graves problemas cuando se requiere adaptarse a los cambios, ya que al final, se terminará haciendo “lo que dice la mayoría” o “lo que siempre se ha hecho”.

Sin embargo, ésta forma de trabajo, presenta sobre todo innumerables ventajas si se toman las decisiones adecuadas. Así, si se pretende alcanzar el logro de los objetivos comunes, se deben facilitar los procesos de cooperación y coordinación de actuaciones entre sus miembros. Para ello, se debe tener claro que el trabajo en equipo es una herramienta muy valiosa que puede contribuir notablemente a la consecución de los objetivos organizacionales e individuales. Es funcional en la medida en que hace posible la realización de muchas tareas, permite la comunicación bidireccional, aumenta los conocimientos y habilidades de sus miembros en base al feedback y conocimientos de los demás y, encierra un gran potencial para el cambio si los miembros del equipo discuten abiertamente sus ideas y se sientes responsables, todos ellos, del producto final, considerándolo fruto del compromiso mutuo. Además, presenta otras ventajas como el aumento de la productividad cuando el grupo hace suyo el objetivo de la tarea, reduce la incertidumbre y proporciona sensación de control cuando la participación de los miembros es activa y, lo que es más importante, satisface las necesidades de autoestima, aceptación y desarrollo profesional.

Pero para que se produzca el desarrollo real de los equipos, el directivo debe procurar la existencia de las condiciones adecuadas. De este modo, entre otras, se deberán llevar a cabo acciones y comportamientos tendentes a:

• Asegurar el conocimiento de la misión y objetivos del grupo por parte de todos sus miembros, verificando que la percepción de la misma sea la de una meta común.
• Reconocer la competencia del grupo para la ejecución de lo encomendado.
• Presentar las anomalías y contratiempos como oportunidades para aprender.
• Explicar las razones de los cambios y no imponiéndolos.
• Fomentar la participación y el progreso personal.
• Mantener la imparcialidad, pero evitando la consecución de un consenso prematuro.
• Por ultimo, se ha de mantener en todo momento la objetividad.

En definitiva, el trabajo en equipo es una práctica en la que se ha de evitar la anteposición de los objetivos e intereses individuales a los grupales y en la que, sobre todo, se hace necesario el trabajo de todos y para todos.