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5 actos de liderazgo para crear una estrategia que funcione en la empresa.

Cómo crear una Estrategia que funcione en tu empresa /1.

Por Jesus A. Lacoste.

Blog de Jesús A. Lacoste.

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5 actos de liderazgo para crear una estrategia que funcione en la empresa.
Crear una estrategia que funciones no es fácil. Además, sin una estrategia adecuada el negocio no avanza o puede no hacerlo en la dirección adecuada. Pero ¿cómo se puede cerrar la brecha entre la estrategia (lo que idealmente le gustaría hacer) y la ejecución (lo que realmente llegará a lograr)?


Los enfoques tradicionales, aunque pueden funcionar parcialmente, a menudo traen consecuencias no deseadas. Para cerrar realmente la brecha entre estrategia y ejecución, se requieren cinco actos de liderazgo no convencional. La clave es realmente construir una empresa coherente; una que haga lo que usted dice que va a hacer, una que haga que la estrategia tome vida en cada acción cotidiana.


Cómo crear una Estrategia que funciona


El enfoque convencional para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución es:

1 – Centrarse en el crecimiento
2 – Buscar la excelencia operacional
3 – Reorganizar una y otra vez para impulsar el cambio
4 – Volverse ágil y resistente (resilient)

Estas ideas están bien intencionadas como iniciativas independientes, pero cuando se combinan, a menudo hay consecuencias no deseadas. Por ejemplo, si se queda atrapado en la idea de crecimiento, comenzará a perseguir oportunidades de mercado que no tiene derecho a ganar. Si trata de ser el mejor de la clase en todo, terminará sin dominar nada.

Y así sucesivamente. Por ello, según proponen Paul Leinwand y Cesare Mainardi en su libro "para crear una estrategia ganadora se requieren 5 actos de liderazgo no convencional para cerrar la brecha en forma efectiva".


Crear una Estrategia: Acto 1 – Comprometerse con una identidad


Las compañías se vuelven coherentes tomando buenas decisiones sobre quiénes son. Para cerrar la brecha, usted tiene que diferenciarse, identificando unas pocas capacidades que sostienen lo que usted hace mejor. Comprométase a construir una identidad y luego sólo entre en los mercados donde tenga el «derecho a ganar». Manténgase fiel a su identidad.

En términos prácticos, su identidad siempre tiene tres componentes interrelacionados:

1. Su propuesta de valor:


La forma que usted elije para jugar en el mercado. Una valiosa propuesta de valor:
  • Será apoyada por sus fortalezas y por lo tanto es factible.
  • Le diferencia de sus competidores.
  • Incluye elementos de aspiración y roles en los que espera crecer.
  • Apela a su mercado.
  • Será rentable y por lo tanto sostenible.
Su propuesta de valor probablemente será una combinación de diferentes elementos. Por ejemplo, Apple es innovadora, agregadora (provee una solución completa) y proveedora de experiencias. Su propuesta de valor incorporará múltiples funciones.

2. Su sistema de capacidades:


La combinación de procesos, herramientas, know-how, habilidades y diseño organizacional que le permite entregar los resultados que sus clientes valoran. Probablemente tiene entre 3 y 6 capacidades distintivas.

Siguiendo con Apple, sus capacidades incluyen el conocimiento del consumidor (capacidad de detectar tendencias), competencias de diseño (logra que los productos sean intuitivos y accesibles), integración tecnológica e innovación revolucionaria.

3. Su mezcla de productos y servicios:


Ofertas que se relacionan con su propuesta de valor e impulsan la escala a sus capacidades. Con el tiempo, usted tiene que seguir evaluando si su oferta se ajusta a su identidad y si debería llevar al mercado nuevos productos y servicios que se alineen más estrechamente con sus capacidades.

Tener una identidad fuerte es poderoso. Las empresas ganan en el mercado cuando existe una buena alineación entre su propuesta de valor, sus capacidades y ofertas que aprovechan al máximo esas fortalezas.

Para desarrollar una propuesta de valor distintiva:
  1. Identifique qué propuestas de valor están utilizando sus competidores en la actualidad
  2. Mire su mercado buscando sugerencias sobre propuestas de valor que todavía nadie esté ofreciendo
  3. Evalúe si sus capacidades actuales coinciden con alguna propuesta de valor que podría ocupar
  4. Imagine cuál es la mejor forma en que podría desempeñarse en cualquiera de esas propuestas de valor vacantes
  5. Identifique cuál propuesta sería distintiva y rentable
Además de su propuesta de valor, también tiene que pensar cuidadosamente acerca de sus productos y servicios teniendo en cuenta sus capacidades. Para ello, es necesario trabajar con este tipo de preguntas para cada producto y servicio:
1 ¿Se ajusta a nuestra propuesta de valor y genera oportunidades de crecimiento considerables?
2 ¿Se beneficia directamente de nuestras capacidades básicas (y por lo tanto proporciona escala)?
3 ¿Maximiza el desempeño financiero de nuestra firma?
Si usted puede contestar sí a las tres preguntas, tiene productos y servicios que valen la pena mantener. Si no puede contestar afirmativamente a alguna de las tres preguntas, esa oferta puede ser mejorada por alguien con un conjunto diferente de capacidades. Aquí le dejo 3 claves para desarrollar el pensamiento estratégico.

Sus sistemas y capacidades son un elemento esencial en su identidad. 

Las capacidades son siempre intrínsecamente difíciles de cambiar porque están formadas por cientos o incluso miles de pequeñas inversiones a lo largo del tiempo. Será difícil para un competidor construir algo comparable y por lo tanto siempre verá sus capacidades como una fuerza competitiva. Planifique iniciativas futuras que se alineen con sus fortalezas existentes.

Utilice siempre sus capacidades para ayudarle a decidir cómo hacer crecer su empresa. Puede crecer:

1. En sus mercados existentes: ofreciendo cosas nuevas a los clientes actuales. Ejemplo: Amazon Prime.
2. En los mercados adyacentes: como Tesla Motors que se trasladó a la fabricación de baterías de litio.
3. Agregando nuevas capacidades: como cuando Haier comenzó a ofrecer aparatos personalizados.
4. A través del crecimiento disruptivo: como la música en línea interrumpió la industria de la música.

Puede ser desalentador tratar de definir la identidad de su empresa y luego comprometerse con ella, pero hasta que lo haga, no será lo suficientemente coherente para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución.

La mayoría de las compañías que han hecho esto con éxito han pasado por uno de cuatro acontecimientos que desencadenaron su compromiso con una identidad:

1. ¡Podemos hacer eso! Los líderes tienen una «iluminación» o idea que puede llevar a la empresa a sobresalir en algo valioso y deciden construir un negocio a su alrededor.
2. ¡Tenemos un sueño! La empresa se propone cambiar el mundo para mejor.
3. ¡Vamos a tener problemas! Los líderes pueden ver lo que viene y entienden que deben cambiar.
4. ¡Ya estamos en problemas! La empresa está en una crisis y no hay otro camino a seguir que cambiar.


Cómo crear una Estrategia que funcione en tu empresa /2

Acto 2 – Traducir la estrategia en acciones cotidianas


Haga un mapa de sus capacidades más distintivas y encuentre maneras eficaces de escalarlos a través de su empresa. Haga viable producir y entregar algo único cada día. Si lo hace bien, ninguna otra empresa será capaz de alcanzarle. Convierta lo que hace mejor en comportamientos habituales.

Para traducir su estrategia en acciones cotidianas de su gente, siga estos tres pasos:

1. Cree un mapa del sistema ideal de capacidades de la empresa:


Comience con su propuesta de valor y averigüe qué capacidades se requieren para lograr los resultados deseados. Esta será una mezcla de las personas adecuadas, procesos patentados, tecnologías y poder organizacional. El plan indicará cómo todo encaja. Esto debe ser la planificación práctica impulsada por el CEO o ejecutivos de alto nivel.

El mapa debe indicar en detalle cómo sus capacidades producirán aquello por lo cual quiere ser conocido. Las empresas de clase mundial no dejan la creación de valor al azar. Hacer el plan tomará tiempo y el esfuerzo de un equipo multifuncional.

2. Construya Sus Capacidades distintivas:


Normalmente es cuestión de poner a su mejor gente en el trabajo, darles los recursos que necesitan y dejarles trabajar. El proceso típicamente involucra tres actividades:
  • Ejecutar iniciativas enfocadas para mejorar las capacidades que ya tiene.
  • Hacer otras cosas para innovar y desarrollar nuevas competencias que sus competidores no puedan copiar fácilmente.
  • Realizar fusiones o adquisiciones para traer capacidades a la empresa que sean una parte esencial de su plan. Puede hacer tratos de “mejora” en los que llega gente nueva a llenar las lagunas o de “apalancamiento” en los que absorbe productos o servicios que hagan uso de sus capacidades actuales.

3. Escale sus capacidades:


Para que se utilicen en toda la empresa, en lugar la mentalidad de “equipos especiales”. Tiene que enviar el mensaje que cada uno tiene acceso a las capacidades más distintivas.

Para lograrlo, tiene que abordar dos desafíos:

a – Trascender los límites funcionales habituales y conseguir que todos trabajen en colaboración. Las empresas coherentes utilizan equipos permanentes interfuncionales o equipos de capacidades formales para lograrlo. Es común que estos equipos sean dirigidos por ejecutivos con títulos diferentes, como el Gerente Digital o Gerente de Riesgos.
b – Encontrar la manera de equilibrar el conocimiento operativo tácito (almacenado en las mentes de su gente) con el conocimiento explícito que se captura sistemáticamente (recetas, rutinas de funcionamiento, etc.) Para llevar su conocimiento a escala, tiene que codificar lo que le hace distintivo en recetas paso a paso, dándola a la vez permiso a la gente para innovar. Si lo logra, tendrá personas que marchan paso a paso, pero piensan por sí mismas y actúan de manera innovadora.

Un gran ejemplo de cómo traducir una estrategia en acciones cotidianas es IKEA.
 
Fundada en Suecia, IKEA es hoy la marca de mobiliario más grande del mundo.
Propuesta de valor: proveedor de bajo precio de elegantes muebles para el hogar
Capacidades: conocimiento del cliente, habilidades de diseño, operaciones escalables.
Productos: muebles de empaque plano, auto-selección, autoensamblaje.
El fundador, Ingvar Kamprad, era conocido por acercarse a los clientes en las tiendas y preguntar: «¿Cómo le fallamos hoy?» Los directores de tiendas de IKEA deben visitar clientes en sus casas para observar qué más puede hacer la empresa para proporcionar valor.
Desde el 2000, IKEA ha logrado reducir sus precios cada año en 2%. La cultura se basa fuertemente en la sostenibilidad y la eficiencia, lo que se evidencia en todo lo que la empresa hace.
El icónico empaque plano de IKEA se produjo en 1956 cuando el diseñador de una mesa de tres patas imaginó cómo hacerla caber en el maletero de su auto; separó las patas de la mesa y se dio cuenta que era la manera perfecta de venderla para quepudiera ser transportada.
El concepto de almacén de autoservicio se produjo en 1970, cuando Kamprad y un gerente observaron a 4 empleados en el almacén recolectando; pensaron: «¿Qué pasaría si quitamos la pared y dejamos que los clientes entren en el almacén?» El resultado fue una experiencia que comprometía a los clientes a recoger los muebles de los estantes como preludio para luego armarlo ellos mismos.

El éxito de IKEA se debe a que ha dominado los cinco actos de liderazgo coherente para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución. Todas las capacidades de IKEA trabajan juntas para soportar una única propuesta de valor, que se aplica a cada producto y servicio.

Acto 3 – Ponga la cultura a trabajar


La cultura es la manera en que su gente piensa y se comporta colectivamente. Para ser coherente, celebre y aproveche sus fortalezas culturales. Vea su cultura como un activo estratégico importante y empodere a su gente a que traiga la cultura a la vida para sus clientes, inyectando energía emocional en todo lo que hacen.

Para aprovechar al máximo el poder de su cultura corporativa, hay tres cosas que hacer:

1. Fomente una cultura distintiva:


Esto es lo que sus competidores encontrarán más difíciles de replicar. Las culturas de las empresas coherentes son siempre únicas porque se basan en las competencias de las personas muy capaces que trabajan allí. Naturalmente, las personas aspiran a ser parte de algo distintivo y al cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, su cultura será reforzada y mejorada.

Celebre su cultura y úsela para llevar su propuesta a la vida. Siga buscando nuevas y mejores maneras de mostrar su cultura.

2. Siempre construya su cultura:


Reforzando los tres elementos integrales de las grandes culturas:

– Compromiso emocional: cuando la gente entienda la identidad de su empresa y se sienta alineada, comenzará a ver el éxito de ésta como propio. Se darán a hacer las cosas correctas a medida que el compromiso emocional crece.
– Responsabilidad mutua: todos trabajan juntos hacia el logro de la misma meta y hay una responsabilidad compartida para hacer las cosas. Donde hay responsabilidad mutua, hay confianza en que otros harán lo que dicen que harán.
– Dominio colectivo: todos se unen para lograr grandes cosas sin necesidad de seguir un guion. Colaboran para resolver problemas y elevar la calidad total de lo que hacen. Se logra algo extraordinario cuando el ingenio es difundido entre un equipo grande de personas en lugar de sólo las superestrellas en la cima.

3. Despliegue a los pocos cruciales:


Identifique las partes de su cultura que generan las ganancias más grandes y llévelas a la vanguardia. Estos pueden ser:

– Unos pocos líderes informales que modelan el comportamiento que quiere difundir. Suelen ser personas discretamente influyentes, no superestrellas obvias.
– Unos pocos rasgos de carácter que encarnan la identidad de su empresa. Apple está dedicada a productos «insanos». Amazon a experiencia del cliente. IKEA a la frugalidad y el liderazgo. Identifique los rasgos que encarnan sus valores.
– Algunos comportamientos críticos que le gustaría ver difundidos en la organización. Pueden ser cosas sencillas como “limitar los memos internos a una página” o que “el CEO camine alrededor y entable conversaciones abiertas con el personal”.

Acto 4 – Reduzca costos para crecer más fuerte

Para cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución, gaste más en lo que más importa a sus clientes y menos en todo lo demás. Elimine lo que no importa para tener más para invertir en lo que si y en lo que le diferencia. Si puede decir no a lo que no encaja y sí más a menudo a lo que si, puede reducir costos y crecer más fuerte a la vez.
Las compañías coherentes diferencian los costos que no importan de los costos que sí. Trabajan constantemente para reducir los gastos y al mismo tiempo agregar combustible a lo que los diferencia. Si puede alinear sus recursos de tal manera que considere los recortes de costos como una oportunidad para canalizar más inversiones hacia la construcción de ventajas competitivas, dicho cambio de mentalidad puede cambiar el juego.

Para lograrlo en la práctica, la mejor forma es el “ejercicio del estacionamiento”. Enumere todos los gastos relacionados con las actividades de su empresa y “sáquelos” a un estacionamiento metafórico. A continuación, decida si debe o no dejar que cada uno de ellos entre de vuelta al edificio. La idea es clasificar sus costes según las capacidades, y no por división o función.

Calcule su presupuesto de gastos de esta manera:
  • Capacidades diferenciantes: las tres a seis capacidades distintivas que le proporcionan una ventaja competitiva sostenida (40% – 60%).
  • Apuestas de Mesa: aquellos items que son necesarios, y le permiten competir en el mercado de su elección (15% – 25%)
  • Luces prendidas: capacidades básicas de negocio necesarias para mantener las operaciones. Informes fiscales, instalaciones, necesidades energéticas, etc. (10% – 20%)
  • Inversiones antiguas: prácticas comerciales de larga data que no apoyan la estrategia ni agregan valor de ninguna manera (0% – 25%)
Los porcentajes en paréntesis son valores objetivo, calculados en base a una extensa consulta de clientes en una amplia gama de industrias. La idea es romper con las prácticas presupuestarias del pasado.

Al completar este ejercicio, probablemente encontrará que:

– Sus esfuerzos de construcción de capacidades han sido históricamente privados de inversión.
– Sus recursos se han aplicado típicamente en las áreas incorrectas.
– Puede y debe gastar tiempo reducir aún más los recursos que no correspondan a capacidades diferenciantes.
– Le llevará algún tiempo e iteraciones para llegar a la etapa donde el porcentaje más grande de su gasto esté en sus capacidades de diferenciación.
– Comenzará a ver el outsourcing en una luz mucho más favorable, especialmente para mejorar sus “apuestas de mesa” y “luces prendidas”.

Acto 5 – Forme activamente su futuro

Las compañías coherentes refinan sus capacidades y se realinean todo el tiempo. Adquiera el hábito de desarrollar nuevas capacidades que le llevarán en la dirección que desea ir. Sea pragmático, pero al mismo tiempo sea visionario a medida que se hace cargo, aproveche sus éxitos tempranos y amplíe lo que mejor sabe hacer.
Al estudiar la historia de empresas exitosas y coherentes, encontrará que casi todas tienen éxito temprano y luego pasan por una crisis donde se ven obligadas a cambiar lo que hacen. Las grandes organizaciones pasan por esa prueba de estrés y la usan para lanzarse a nuevos niveles posteriormente.

Las empresas grandiosas no sólo reaccionan al cambio, sino que anticipadamente le hacen frente y lo aprovechan. Buscan buenas formas de aprovechar sus capacidades, sistemas y recursos para buscar nuevos mercados o sectores en tiempos de cambio y agitación. En otras palabras, dan forma a su propio futuro.

Si usted aspira a darle forma a su futuro, puede hacerlo en al menos tres maneras distintas:

1. Recargue su sistema de capacidades: 


Vea los cambios como una advertencia temprana de que su propuesta de valor podría verse afectada y ajuste sus estrategias en consecuencia. Apple hizo esto cuando puso cámaras en todos sus teléfonos inteligentes fabricados, mientras que Kodak trató de cubrir sus apuestas.

Las compañías coherentes operan desde la perspectiva de que su propuesta de valor es un ente en movimiento y por lo tanto sus sistemas de capacidades deben estar abiertos al progreso continuo. Siempre hay mejores maneras de ofrecer valor y por lo tanto es mejor avanzar y mejorar para mantenerse al día.

2. Cree su propia demanda: 


Utilizando el conocimiento sobre sus clientes. Como Apple que creó iTunes o IKEA con su formato de autoservicio de venta al por menor. Aproveche lo que sabe acerca de sus clientes para conocer que van a querer después, y lanzar así productos únicos.

3. Realinee su industria: 


Es la recompensa final por ser coherente. Amazon ha reajustado completamente la industria editorial. McDonalds ha inspirado decenas de otras cadenas de restaurantes. Si lo que hace es escalable, puede convertirse en lo que se denomina un «supercompetidor» en su campo. Los supercompetidores dan un vuelco a la dinámica de la industria para su propio beneficio, al continuar invirtiendo recursos en las capacidades que ninguna otra persona puede igualar.

El factor más importante en el cierre de la brecha entre la estrategia y la ejecución es el liderazgo. Las compañías coherentes tienen líderes que hacen las cosas bien y que se aseguran de estar haciendo las cosas correctas. Las empresas coherentes tienen líderes que también son grandes gerentes.

El factor más importante en el cierre de la brecha entre la estrategia y la ejecución es el liderazgo

Los tipos de preguntas difíciles que los buenos líderes se deben hacer regularmente son:
  • ¿Quién quiero ser?
  • ¿Cuál es mi propuesta de valor elegida?
  • ¿Qué puedo hacer mejor que nadie?
  • ¿Qué nuevas capacidades necesito desarrollar?
  • ¿Cómo llego allí?
Al hacer estas preguntas, los líderes y altos ejecutivos toman la imagen de la identidad de su compañía y luego ayudan a llevar la traducción de esa identidad a las acciones cotidianas.
En una encuesta de 700 ejecutivos de una variedad de industrias realizada en 2013, se descubrió que sólo el 16% era efectivo en la estrategia o en la ejecución y sólo el 8% era efectivo en ambos. Los grandes líderes deben sobresalir en ambos.

* Crear una estrategia que funcione está basado en el libro de Paul Leinwand y Cesare Mainardi

Posts de Jesus A. Lacoste 
04/julio/2018 y 11/julio/2018

Licencia:
No especificada.

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Jesus A. Lacoste

Psicólogo. Fundador y CEO de SoyDigital Network, empresa especializada en IT & VoIP Business Solutions. Vice-President of Inspiring Committed Leaders Foundation (New York). Profesor MBA en la Universidad Europea de Canarias.
En Linkedin:
CEO SoyDigital Network. Coordinador New York Summit.
Vice President at Inspiring Committed Leaders Foundation
Santa Cruz de Tenerife y alrededores, España
https://www.linkedin.com/in/jalacoste/
https://twitter.com/JALacoste


Fuente: Blog de Jesús A. Lacoste Parte 1 Parte 2
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