Artikel ini membahas tentang balance scorecard dan fungsinya.
Dalam sebuah studi, di seluruh dunia baru-baru ini mengenal penggunaan alat manajemen yaitu Balanced Scorecard yang ditemukan sebagai alat manajemen ke-enam yang paling banyak digunakan di seluruh dunia dan merupakan salah satu peringkat kepuasan tertinggi secara keseluruhan. Dalam bentuknya yang paling sederhana, Balanced Scorecard memecahkan pemantauan kinerja menjadi empat perspektif yang saling terkait, antara lain: keuangan, pelanggan, proses internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Kontributor:
Faizal Dwi Kurniawan
Pengertian
Balanced Scorecard (BSC) adalah konsep kinerja strategi manajemen yang menyeimbangkan pengukuran atas kinerja sebuah organisasi bisnis yang selama ini dianggap terlalu condong pada kinerja keuangan. Balance Scorecard terdiri dari dua kata, yakni scorecard dan balanced. Score card adalah kartu yang digunakan untuk mencatat hasil kinerja seseorang. Kata Balanced menunjukan bahwa kinerja seseorang diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan non keuangan.Ungkapan Balance Scorecard biasanya digunakan dalam dua bentuk luas:
- Sebagai scorecard individu yang berisi langkah-langkah untuk mengelola kinerja, scorecard dapat dioperasikan atau memiliki maksud yang lebih strategis; dan
- Sebagai sistem manajemen strategis, seperti yang didefinisikan oleh Kaplan & Norton.
Karakteristik yang mendefinisikan Balanced Scorecard adalah:
- Fokus pada agenda strategis organisasi yang bersangkutan
- Pemilihan sejumlah corporatel item data untuk dipantau
- Campuran data keuangan dan non keuangan
Sejarah Singkat
Balanced Scorecard (BSC) pada awalnya dikembangkan oleh Dr. Robert Kaplan dari Harvard University dan Dr. David Norton sebagai kerangka kerja untuk mengukur kinerja organisasi dengan menggunakan seperangkat ukuran kinerja yang lebih balanced. Secara tradisional perusahaan hanya menggunakan kinerja keuangan jangka pendek sebagai ukuran kesuksesan. "Balanced Scorecard" menambahkan langkah-langkah strategis non-keuangan tambahan ke dalam campuran untuk lebih fokus pada kesuksesan jangka panjang. Sistem telah berkembang selama bertahun-tahun dan sekarang dianggap sebagai sistem manajemen strategis terpadu.Sementara ungkapan Balanced Scorecard diciptakan pada awal tahun 1990an, akar dari tipe pendekatan ini sangat dalam, dan mencakup karya perintis General Electric pada pelaporan pengukuran kinerja pada tahun 1950-an dan karya insinyur proses Prancis (yang menciptakan theTableau de Bord - secara harfiah, "dasbor" ukuran kinerja) di awal abad ke-20.
Fungsi Balance Scorecard
BSC digunakan secara luas dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia. Gartner Group menyarankan bahwa lebih dari 50% perusahaan besar AS telah mengadopsi BSC. Lebih dari separuh perusahaan besar di AS, Eropa, dan Asia menggunakan BSC, dengan penggunaan tumbuh di wilayah tersebut dan juga di Timur Tengah dan Afrika. Sebuah studi global baru-baru ini oleh Bain & Co mencantumkan balanced scorecard kelima pada sepuluh alat manajemen paling banyak digunakan di seluruh dunia, sebuah daftar yang mencakup perencanaan strategis terkait erat di nomor satu. BSC juga telah dipilih oleh para editor Harvard Business Review sebagai salah satu ide bisnis paling berpengaruh selama 75 tahun terakhir.Tujuan strategis adalah kegiatan perbaikan berkesinambungan yang harus kita lakukan untuk menerapkan strategi. Memecah konsep yang lebih abstrak seperti misi dan visi menjadi langkah-langkah yang dapat ditindaklanjuti. Tindakan yang diambil sebuah organisasi harus membantu untuk mencapai tujuan strategis tersebut. Contohnya meliputi: meningkatkan pendapatan, meningkatkan pengalaman pelanggan atau pemangku kepentingan, atau meningkatkan efektivitas biaya program.
BSC melihat organisasi dari empat perspektif, sebagai berikut :
Keuangan
Pengukuran performa keuangan menunjukkan apakah strategi, dan pelaksanaan perusahaan berkontribusi terhadap peningkatan bottom line. Tujuan keuangan yang utama harus dilaksanakan dengan memerhatikan keuntungan, pertumbuhan, dan nilai pemegang saham.Banyak yang mengkritik pengukuran keuangan karena kekurangan yang terdokumentasi dengan baik, fokus yang terbelakang, dan ketidakmampuan untuk mencerminkan tindakan menciptakan nilai kontemporer.
Beberapa kritikus menganalisa lebih dalam dakwaan terhadap pengukuran finansial. Mereka berpendapat bahwa persyaratan persaingan telah berubah dan pengukuran keuangan tradisional tidak memperbaiki kepuasan pelanggan, kualitas, siklus waktu, dan motivasi kerja karyawan. Menurut mereka, kinerja keuangan merupakan hasil tindakan operasional, dan keberhasilan finansial harus menjadi konsekuensi logis untuk melakukan fundamental dengan baik. Dengan kata lain, perusahaan harus berhenti mengarahkan dengan pengukuran finansial. Dengan melakukan perbaikan mendasar dalam operasi, jumlah keuangan akan mengurus dirinya sendiri.
Penegasan bahwa tindakan finansial tidak perlu salah karena setidaknya dua alasan. Sistem pengendalian keuangan yang dirancang dengan baik dapat benar-benar meningkatkan daripada menghambat total kualitas program manajemen organisasi. Yang lebih penting, bagaimanapun, dugaan keterkaitan antara peningkatan kinerja operasi dan kesuksesan finansial sebenarnya cukup lemah dan tidak pasti.
Sebagai salah satu contoh, langkah-langkah keuangan yang mengecewakan terkadang terjadi karena perusahaan tidak menindaklanjuti peningkatan operasional dengan putaran tindakan lainnya. Perbaikan kualitas dan siklus waktu dapat menciptakan kelebihan kapasitas. Manajer harus siap untuk menempatkan kelebihan kapasitas untuk bekerja atau jika tidak menyingkirkannya. Kelebihan kapasitas harus digunakan dengan meningkatkan pendapatan atau dieliminasi dengan mengurangi biaya jika perbaikan operasional harus diturunkan ke bottom line.
Ketika perusahaan meningkatkan kualitas dan waktu respons mereka, mereka menghilangkan kebutuhan untuk membangun, memeriksa, dan mengolah ulang produk kesesuaian atau untuk menjadwal ulang dan mempercepat pesanan tertunda. Menghilangkan tugas ini berarti beberapa orang yang melakukannya tidak lagi dibutuhkan. Perusahaan enggan memberhentikan karyawan, terutama karena karyawan mungkin telah menjadi sumber gagasan yang menghasilkan kualitas lebih tinggi dan mengurangi siklus waktu. PHK adalah imbalan yang buruk untuk peningkatan masa lalu dan dapat merusak moral pekerja yang tersisa, yang membatasi peningkatan lebih lanjut. Tetapi perusahaan tidak akan menyadari semua keuntungan finansial dari peningkatan mereka sampai karyawan dan fasilitas mereka bekerja sesuai dengan kapasitas atau perusahaan menghadapi rasa sakit karena perampingan untuk menghilangkan biaya dari kelebihan kapasitas yang baru dibuat.
Jika para eksekutif memahami sepenuhnya konsekuensi dari program peningkatan kualitas dan siklus waktu, mungkin lebih agresif dalam menggunakan kapasitas yang baru dibuat. Untuk memanfaatkan kapasitas baru yang dibuat sendiri ini, bagaimanapun, perusahaan harus memperluas penjualan ke pelanggan lama, memasarkan produk yang ada ke pelanggan baru (yang sekarang dapat diakses karena peningkatan kualitas dan kinerja pengiriman), dan meningkatkan arus produk baru ke pasar. Tindakan ini dapat menghasilkan pendapatan tambahan dengan hanya sedikit kenaikan biaya operasional.
Jika pemasaran dan penjualan dan R&D tidak menghasilkan peningkatan volume, perningkatan operasi akan menjadi kelebihan kapasitas, redundansi, dan kemampuan yang belum dimanfaatkan. Laporan keuangan berkala mengingatkan para eksekutif bahwa peningkatan kualitas, waktu respon, produktivitas, atau produk baru hanya menguntungkan perusahaan hanya jika diterjemahkan ke dalam penjualan dan pangsa pasar yang lebih baik, pengurangan biaya operasional, atau perputaran aset yang lebih tinggi.
Idealnya, perusahaan harus menentukan bagaimana peningkatan kualitas,siklus waktu, waktu pengiriman, dan pengenalan produk yang baru akan menyebabkan pangsa pasar, marjin operasi, dan perputaran aset yang lebih tinggi atau penurunan biaya operasional. Tantangannya adalah belajar bagaimana membuat keterkaitan yang jelas antara operasi dan keuangan.
Pelanggan
Banyak perusahaan saat ini memiliki misi perusahaan yang berfokus pada pelanggan. Bagaimana kinerja perusahaan dari sudut pandang konsumennya, menjadi prioritas top manajemen. Balanced scorecard menuntut agar manajer menerjemahkan pernyataan misi mereka secara umum ke layanan pelanggan menjadi langkah-langkah spesifik yang mencerminkan faktor-faktor yang sangat penting bagi pelanggan.Pelanggan lebih cenderung memperhatikan empat kategori, yaitu waktu, kualitas, kinerja dan layanan, dan biaya. Lead time mengukur waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya. Kualitas mengukur tingkat cacat produk masuk sebagaimana dirasakan dan diukur oleh pelanggan. Kualitas juga bisa mengukur pengiriman tepat waktu, dan mengukur keakuratan perkiraan pengiriman perusahaan. Kombinasi kinerja dan layanan mengukur bagaimana produk atau layanan perusahaan berkontribusi untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya.
Untuk menempatkan balanced scorecard agar bekerja, perusahaan harus mengartikulasikan tujuan untuk waktu, kualitas, dan kinerja dan layanan dan kemudian menerjemahkan tujuan ini menjadi
langkah-langkah spesifik.
Perusahaan harus dapat melihat kinerjanya melalui mata pelanggan.Beberapa perusahaan mempekerjakan pihak ketiga untuk melakukan survei pelanggan tanpa nama, menghasilkan kartu laporan berbasis pelanggan. Prosedur benchmarking adalah teknik lain yang digunakan perusahaan untuk membandingkan kinerja mereka dengan praktik terbaik pesaing. Banyak perusahaan telah memperkenalkan program perbandingan “best of breed” perusahaan melihat satu industri untuk menemukan, misalnya sistem distribusi terbaik, kemudian mencari industri lain yang memiliki proses penggajian dengan biaya terendah, dan kemudian membentuk gabungan praktik terbaik tersebut untuk menetapkan tujuan untuk kinerjanya sendiri.
Selain ukuran waktu, kualitas, dan kinerja dan pelayanan, perusahaan harus tetap peka terhadap biaya produk mereka. Tapi pelanggan melihat harga sebagai satu-satunya komponen dari biaya yang mereka keluarkan ketika berhadapan dengan pemasok mereka. Biaya pemasok lainnya berkisar dari pemesanan, penjadwalan pengiriman dan pembayaran bahan; menerima, memeriksa, menangani, dan menyimpan bahan; pencatatan memo, pengerjaan ulang; Dan gangguan jadwal (ekspedisi dan nilai output yang hilang) dari pengiriman yang salah.
Perspektif Bisnis Internal
Tindakan berbasis pelanggan itu penting, namun harus diterjemahkan ke dalam ukuran dari apa yang harus dilakukan perusahaan secara internal untuk memenuhi harapan pelanggannya. Bagaimanapun, kinerja pelanggan yang sangat baik berasal dari proses, keputusan, dan tindakan yang terjadi di seluruh organisasi. Manajer perlu fokus pada operasi internal penting yang memungkinkan mereka memenuhi kebutuhan pelanggan. Bagian kedua dari balanced scorecard memberi manajer perspektif internal.Langkah internal untuk balanced scorecard harus berasal dari proses bisnis yang memiliki dampak terbesar pada kepuasan pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi waktu siklus, kualitas, keterampilan karyawan, dan produktivitas, misalnya. Perusahaan juga harus berusaha untuk mengidentifikasi dan mengukur kompetensi inti perusahaan, teknologi penting yang diperlukan untuk memastikan kepemimpinan pasar terus berlanjut. Perusahaan harus memutuskan proses dan kompetensi apa yang harus dipimpin dan menentukan ukuran masing-masing.
Manajer di perusahaan menetapkan bahwa kemampuan teknologi sangat penting untuk posisi pasarnya dan harus fokus pada keunggulan manufaktur, produktivitas desain, dan pengenalan produk baru. Perusahaan mengembangkan langkah-langkah operasional untuk keempat tujuan bisnis internal ini.
Untuk mencapai tujuan pada waktu siklus, kualitas, produktivitas, dan biaya, manajer harus merancang tindakan yang dipengaruhi oleh tindakan karyawan. Karena banyak tindakan terjadi di tingkat departemen dan workstation, manajer perlu menguraikan keseluruhan waktu siklus, kualitas, produk, dan ukuran biaya ke tingkat lokal. Dengan cara itu, langkah-langkah tersebut menghubungkan penilaian manajemen puncak mengenai proses internal kunci dan kompetensi terhadap tindakan yang dilakukan oleh individu yang mempengaruhi keseluruhan tujuan perusahaan. Keterkaitan ini memastikan bahwa karyawan di tingkat bawah di organisasi memiliki target yang jelas untuk tindakan, keputusan, dan kegiatan perbaikan yang akan berkontribusi pada keseluruhan misi perusahaan.
Sistem informasi memainkan peran yang tak ternilai dalam membantu para manajer memilah-milah ringkasan langkah-langkah tersebut. Bila sinyal tak terduga muncul di balanced scorecard, eksekutif dapat meminta sistem informasinya untuk menemukan sumber masalahnya. Jika ukuran agregat untuk pengiriman tepat waktu tidak baik, misalnya, eksekutif dengan sistem informasi yang baik dapat dengan cepat melihat ke belakang ukuran agregat sampai mereka dapat mengidentifikasi pengiriman terlambat, hari demi hari, oleh pabrik tertentu ke pelanggan individual.
Jika sistem informasi tidak responsif, bagaimanapun, ini bisa menjadi pengukuran kinerja. Manajer perusahaan saat ini dibatasi oleh tidak adanya sistem informasi operasional semacam itu. Perhatian yang terbesar dari perusahaan adalah informasi scorecard tidak tepat waktu; laporan umumnya seminggu di belakang rapat manajemen rutin perusahaan, dan langkah-langkah tersebut harus dikaitkan dengan tindakan bagi manajer dan karyawan di tingkat organisasi yang lebih rendah. Perusahaan sedang dalam proses mengembangkan sistem informasi yang lebih responsif untuk menghilangkan kendala ini.
Perspektif Inovasi dan Pembelajaran
Langkah-langkah proses bisnis berbasis pelanggan dan internal pada balanced scorecard mengidentifikasi parameter yang dianggap penting oleh perusahaan untuk kesuksesan bersaing. Tapi target kesuksesan terus berubah. Persaingan global yang ketat mengharuskan perusahaan melakukan perbaikan terus-menerus terhadap produk dan proses yang ada dan memiliki kemampuan untuk mengenalkan produk baru sepenuhnya dengan kemampuan yang diperluas.Kemampuan perusahaan untuk berinovasi, memperbaiki, dan belajar hubungan langsung dengan nilai nilai perusahaan. Artinya, hanya melalui kemampuan untuk meluncurkan produk baru, menciptakan lebih banyak nilai bagi pelanggan, dan meningkatkan efisiensi operasi secara terus menerus, perusahaan dapat menembus pasar baru dan meningkatkan pendapatan dan margin secara singkat, tumbuh dan dengan demikian meningkatkan nilai pemegang saham.
Langkah-langkah inovasi perusahaan fokus pada kemampuan perusahaan untuk mengembangkan dan mengenalkan produk standar dengan cepat, produk yang diharapkan perusahaan akan menghasilkan sebagian besar penjualan masa depannya. Ukuran perbaikan manufakturnya berfokus pada produk baru. Tujuannya adalah untuk mencapai kestabilan dalam pembuatan produk baru daripada memperbaiki produksi produk yang ada. Seperti banyak perusahaan lain, menggunakan persen penjualan dari produk baru sebagai salah satu langkah inovasi dan perbaikannya. Jika penjualan dari produk baru sedang tren ke bawah, manajer dapat mengeksplorasi apakah masalah muncul dalam desain produk baru atau pengenalan produk baru.
Selain mengukur inovasi produk dan proses, beberapa perusahaan melapisi tujuan perbaikan yang spesifik untuk proses yang ada. Sebagai contoh, Analog Devices, produsen semikonduktor berbasis Massachusetts, mengharapkan manajer untuk memperbaiki kinerja proses bisnis dan pelanggan internal mereka secara terus menerus. Perusahaan memperkirakan tingkat perbaikan yang spesifik untuk pengiriman tepat waktu, waktu siklus, tingkat cacat, dan hasil.
Kesimpulan
Balanced Scorecard (BSC) adalah alat manajemen kinerja strategi - sebuah laporan terstruktur semi standar, didukung oleh metode desain dan alat otomasi, yang dapat digunakan oleh manajer untuk melacak pelaksanaan kegiatan oleh staf di dalam kendali mereka dan terhadap pantau konsekuensi yang timbul dari tindakan ini.Balanced Scorecard (BSC) pada awalnya dikembangkan oleh Dr. Robert Kaplan dari Harvard University dan Dr. David Norton sebagai kerangka kerja untuk mengukur kinerja organisasi dengan menggunakan seperangkat ukuran kinerja yang lebih balanced. BSC melihat organisasi dari empat perspektif, antara lain: keuangan, pelanggan, bisnis internal, dan inovasi dan pembelajaran.
